設計(jì)績效獎金(jīn)方案的(de)考慮因素

VUCA時代，變化是唯一的(de)不變，變的(de)不止是外部的(de)環境，還有(yǒu)員工(gōng)的(de)内心。信息的(de)沖擊、生活的(de)壓力、高(gāo)薪的(de)誘惑，讓員工(gōng)的(de)内心蠢蠢欲動，都(dōu)希望能(néng)找到(dào)一份有(yǒu)更好報酬的(de)工(gōng)作。

這樣的(de)現狀讓HR們在制(zhì)定激勵方案時越來越棘手：老闆要求成本可(kě)控，花的(de)每一分(fēn)錢都(dōu)要有(yǒu)價值；管理(lǐ)者要求方案清晰公平，避免出現矛盾沖突；員工(gōng)則要求方案夠刺激，這樣才能(néng)充分(fēn)調動積極性；還有(yǒu)要求精神激勵的(de)，希望能(néng)夠取得自我成長發展和(hé)他(tā)人(rén)的(de)認可(kě)。這就要求激勵方案不再是一刀(dāo)切，需要兼顧所在行(xíng)業(yè)、業(yè)務特點、崗位責任、成果衡量等等，設計(jì)具有(yǒu)針對性的(de)方案。

另一方面，方案還要兼顧内部公平性，俗話(huà)說“不患寡而患不均”，獎金(jīn)的(de)絕對數字很重要，而比絕對數字更重要的(de)是員工(gōng)對數字公平性的(de)感知。如(rú)何讓每位員工(gōng)對獎金(jīn)認可(kě)、對方案的(de)公平性認可(kě)，也(yě)是激勵方案中不可(kě)或缺的(de)一部分(fēn)。

那麽，這既有(yǒu)針對性，又(yòu)兼顧公平性的(de)激勵方案應如(rú)何設計(jì)呢？

在討(tǎo)論方案之前，我們來討(tǎo)論一個(gè)問題，既然每位員工(gōng)都(dōu)有(yǒu)基本薪酬，爲什(shén)麽還要發獎金(jīn)呢？

——爲了激勵。激勵員工(gōng)取得更好的(de)業(yè)績與成果，并對這樣的(de)業(yè)績與成果給予嘉獎與鼓勵，所以激勵的(de)前提是公平客觀的(de)衡量員工(gōng)的(de)業(yè)績與成果。生産工(gōng)人(rén)的(de)業(yè)績是生産了多少(shǎo)個(gè)産品，設計(jì)師(shī)的(de)業(yè)績是畫了多少(shǎo)個(gè)合格的(de)設計(jì)圖，經營者的(de)業(yè)績是公司盈利如(rú)何，管理(lǐ)者的(de)業(yè)績是團隊完成了哪些目标……我們能(néng)夠發現這些業(yè)績成果有(yǒu)的(de)是用(yòng)個(gè)數衡量，有(yǒu)的(de)用(yòng)金(jīn)錢衡量，有(yǒu)的(de)用(yòng)時間衡量，甚至有(yǒu)的(de)用(yòng)過程衡量；而完成這些業(yè)績的(de)有(yǒu)的(de)是個(gè)人(rén)、有(yǒu)的(de)是團隊，還有(yǒu)的(de)甚至是一個(gè)公司……這就帶來一個(gè)問題：獎金(jīn)核算到(dào)個(gè)人(rén)還是團隊，獎金(jīn)核算的(de)依據是成果還是過程？

獎金(jīn)核算方案模型

答案是都(dōu)要考慮。根據這兩個(gè)維度，我們可(kě)以将激勵的(de)對象分(fēn)成四種類型：

注：“成果”指産出能(néng)夠明(míng)确衡量出對經營業(yè)績的(de)價值，即能(néng)算得出值多少(shǎo)錢；“過程”指對員工(gōng)的(de)産出對經營業(yè)績的(de)價值無法明(míng)确計(jì)算得出；

根據不同的(de)激勵對象與依據，以上(shàng)的(de)激勵方式适用(yòng)的(de)崗位也(yě)有(yǒu)較爲明(míng)确的(de)劃分(fēn)，我們可(kě)以歸納總結爲四類激勵獎金(jīn)的(de)模式：

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以上(shàng)各類激勵獎金(jīn)适用(yòng)的(de)崗位不同，分(fēn)别對應以下四類獎金(jīn)核算方案：

A：個(gè)人(rén)提成制(zhì)的(de)獎金(jīn)核算（提成制(zhì)核算到(dào)個(gè)人(rén)）

B：目标獎金(jīn)制(zhì)下的(de)獎金(jīn)核算（目标獎金(jīn)制(zhì)核算到(dào)個(gè)人(rén)）

C：團隊分(fēn)享制(zhì)下的(de)獎金(jīn)核算（提成制(zhì)核算到(dào)團隊）

D：團隊目标獎金(jīn)總額二次分(fēn)配（目标獎金(jīn)制(zhì)核算到(dào)團隊）

以上(shàng)各類獎金(jīn)計(jì)算方式的(de)激勵性從上(shàng)至下依次遞減。一般不建議選用(yòng)D方案，C和(hé)D的(de)區别僅在于獎金(jīn)總額的(de)核算方式，C是直接根據團隊業(yè)績情況計(jì)算團隊獎金(jīn)總額，而D是将員工(gōng)個(gè)人(rén)目标獎金(jīn)額彙總爲團隊獎金(jīn)總額再進行(xíng)分(fēn)配，由于每個(gè)人(rén)對于獎金(jīn)額已經有(yǒu)了一個(gè)預期，這種方式就會(huì)導緻員工(gōng)的(de)感受是“不公平”、“黑(hēi)箱操作”，所以我們認爲D方式不應作爲績效獎金(jīn)計(jì)算方式之一。

三大(dà)套路(lù)（方案）詳述

（一）個(gè)人(rén)提成制(zhì)的(de)獎金(jīn)核算

個(gè)人(rén)提成制(zhì)的(de)獎金(jīn)核算一般适用(yòng)于工(gōng)作産出完全可(kě)量化也(yě)直接能(néng)夠轉化爲産值、營收或利潤的(de)崗位，這是績效獎金(jīn)核算中最直接、最簡單的(de)方式，該方式計(jì)算過程清晰明(míng)确、易于理(lǐ)解且激勵性高(gāo)，員工(gōng)明(míng)确知道完成一個(gè)訂單、生産一個(gè)産品、畫出一張圖能(néng)夠拿到(dào)多少(shǎo)獎金(jīn)，隻要通過自己的(de)工(gōng)作與努力就能(néng)夠得到(dào)。在制(zhì)定規則時，這樣的(de)獎金(jīn)方式需要制(zhì)定明(míng)确的(de)規則或提成方式，且需要在年初或者期初制(zhì)定并宣導，以便員工(gōng)在工(gōng)作中了解并執行(xíng)。

理(lǐ)論上(shàng)講，個(gè)人(rén)提成制(zhì)的(de)獎金(jīn)是沒有(yǒu)上(shàng)限的(de)，根據規則隻要員工(gōng)能(néng)夠完成業(yè)績公司應該給予相(xiàng)應的(de)激勵。但(dàn)是從公司成本控制(zhì)的(de)角度或者業(yè)績受外部環境影響較大(dà)的(de)行(xíng)業(yè)中，在制(zhì)定個(gè)人(rén)提成規則時，會(huì)設置一定的(de)激勵上(shàng)限或相(xiàng)關控制(zhì)上(shàng)限的(de)政策。

（二）目标獎金(jīn)制(zhì)下的(de)獎金(jīn)核算

這種方式依據個(gè)人(rén)目标完成情況計(jì)算獎金(jīn)，将獎金(jīn)核算到(dào)個(gè)人(rén)，與他(tā)人(rén)工(gōng)作成果不直接相(xiàng)關。該方式在期初時應有(yǒu)比較明(míng)确的(de)個(gè)人(rén)績效目标或考核評價規則，期末根據目标的(de)完成情況計(jì)算獎金(jīn)。

這種獎金(jīn)方式一般适用(yòng)于職能(néng)類或管理(lǐ)類的(de)崗位，由于職能(néng)類或者管理(lǐ)類的(de)崗位産出的(de)成果需要一定的(de)時間周期才能(néng)更好的(de)衡量，很難采用(yòng)基于一項成果給予獎金(jīn)的(de)方式，而是基于相(xiàng)對可(kě)量化的(de)指标進行(xíng)考核評級後再計(jì)發相(xiàng)應的(de)獎金(jīn)。當然這是比較理(lǐ)想的(de)情況，一些部門的(de)工(gōng)作是由部門成員共同完成的(de)，無法将具體的(de)指标落到(dào)每一位員工(gōng)身上(shàng)，或者将指标核算到(dào)個(gè)人(rén)的(de)時間與管理(lǐ)成本較高(gāo)。所以部門員工(gōng)的(de)績效等級評價常常采用(yòng)以下方式：

·   個(gè)人(rén)量化指标，直接量化核算績效等級

·   團隊量化和(hé)個(gè)人(rén)量化關聯計(jì)算，得出績效等級

·   團隊量化績效+上(shàng)級評價強制(zhì)排序，确定績效等級

以上(shàng)各種方式都(dōu)是爲了得出員工(gōng)個(gè)人(rén)的(de)績效情況，再與個(gè)人(rén)所在的(de)崗位、薪資基數、固浮比相(xiàng)結合。該方式在目标獎金(jīn)的(de)基數上(shàng)會(huì)進行(xíng)一定的(de)浮動，浮動的(de)比例相(xiàng)對較小(xiǎo)且穩定。

（三）團隊分(fēn)享制(zhì)下的(de)獎金(jīn)核算

簡單來說，團隊分(fēn)享制(zhì)是一種裏程碑式的(de)即時激勵，是針對一些非常規的(de)優秀績效表現或對一個(gè)項目、方案或産品的(de)完成予以獎勵。它可(kě)能(néng)在事件(jiàn)發生前制(zhì)定也(yě)可(kě)能(néng)在事件(jiàn)發生後制(zhì)定。這種方式更多适用(yòng)于針對不同客戶/産品，以小(xiǎo)組或項目組進行(xíng)營銷或交付的(de)服務性企業(yè)，如(rú)咨詢公司、軟件(jiàn)公司、設計(jì)行(xíng)業(yè)等。

随著(zhe)互聯網時代組織管理(lǐ)模式的(de)演進，越來越多的(de)産品型組織，開(kāi)始劃小(xiǎo)核算單元，實施更加靈活、直接的(de)小(xiǎo)組團隊激勵模式。如(rú)海(hǎi)爾、華爲，爲了在某個(gè)時間節點前完成一項較爲特殊的(de)目标，臨時組建團隊或要求現有(yǒu)團隊完成，并給予團隊一定的(de)獎金(jīn)。在團隊中，每個(gè)人(rén)承擔的(de)工(gōng)作内容或工(gōng)作要求與原崗位上(shàng)有(yǒu)一些差别，無法基于原崗位上(shàng)的(de)薪資或級别發放(fàng)獎金(jīn)，所以要采用(yòng)團隊分(fēn)享制(zhì)的(de)獎金(jīn)核算方式，依據每個(gè)人(rén)在團隊中産出的(de)成果、貢獻、重要程度等綜合考量，（一般情況下）由團隊的(de)負責人(rén)或領導者進行(xíng)分(fēn)配。這樣除了能(néng)夠高(gāo)效快速的(de)完成目标，還能(néng)夠減少(shǎo)項目小(xiǎo)組人(rén)員在一定時間段内的(de)流失，而且激勵方案與目标達成緊密相(xiàng)關，強化了績效文(wén)化與導向。

當然這種激勵方式也(yě)有(yǒu)一些适用(yòng)前提：

·   能(néng)夠基于客戶/産品清晰合理(lǐ)地(dì)核算出小(xiǎo)組/項目所創造的(de)價值

·   項目/小(xiǎo)組有(yǒu)合适的(de)責權分(fēn)工(gōng)

·   項目/小(xiǎo)組機會(huì)均等、公平競争

·   企業(yè)文(wén)化支持内部競争與人(rén)才流動

·   有(yǒu)效的(de)保障機制(zhì)避免項目組/小(xiǎo)組的(de)短視和(hé)唯利是圖行(xíng)爲