一、年度調薪引發的(de)“血案”

某HR：“HI，今年你(nǐ)們公司調薪了嗎？”

路(lù)人(rén)甲：“别提了，調跟沒調一個(gè)樣……”

路(lù)人(rén)乙：“一說這事我就氣不打一處來，打算領完年終獎就不幹了！”

路(lù)人(rén)丙：“沒啥感覺，反正我就圖個(gè)安穩，小(xiǎo)日子混著(zhe)，工(gōng)資也(yě)跟别人(rén)一樣漲，挺好挺好。”

不知道有(yǒu)多少(shǎo)人(rén)在春節前後會(huì)談到(dào)此類問題，更不知道有(yǒu)多少(shǎo)HR同仁會(huì)在聽到(dào)這類話(huà)題時表示無奈、心塞或是壓力山大(dà)。

年度調薪是個(gè)大(dà)工(gōng)程，好不容易說服老闆批下來額度，多數員工(gōng)卻不領情，有(yǒu)時候一不小(xiǎo)心還會(huì)來個(gè)曲終人(rén)散，直接導緻來年招聘工(gōng)作量攀升。一著(zhe)急招聘，新的(de)矛盾又(yòu)來了——“候選人(rén)的(de)要價+用(yòng)人(rén)部門的(de)催促+内部薪酬體系不夠完善”，直接導緻新員工(gōng)工(gōng)資高(gāo)于老員工(gōng)。這下好了，有(yǒu)意見的(de)、來評理(lǐ)的(de)、要辭職的(de)紛至沓來，HR們也(yě)隻好疲于應付……這樣的(de)惡性循環何時是個(gè)頭呀！

如(rú)果你(nǐ)覺得上(shàng)面的(de)故事過于誇張，那我們來看一個(gè)真實的(de)案例：

A公司是一家傳統制(zhì)造企業(yè)，每年1月(yuè)實行(xíng)全員年度調薪，調薪規則是：公司根據外部調研及企業(yè)經營情況确定可(kě)供調薪的(de)總盤子，每個(gè)部門按照(zhào)年度績效評價及戰略重要性給予一定的(de)調薪比例，具體員工(gōng)的(de)調薪比例和(hé)額度由部門負責人(rén)根據員工(gōng)的(de)表現确定，報上(shàng)級審批後方可(kě)生效。

令人(rén)力資源部劉經理(lǐ)頭疼的(de)是：總有(yǒu)那麽幾個(gè)部門經理(lǐ)喜歡當老好人(rén)，額度拿來大(dà)家一起平均分(fēn)，你(nǐ)一百他(tā)也(yě)一百，結果績優的(de)員工(gōng)一個(gè)個(gè)都(dōu)各懷心思最終選擇離(lí)職，幾年下來，這幾個(gè)部門的(de)人(rén)員業(yè)務水(shuǐ)平明(míng)顯下降，新招的(de)人(rén)也(yě)留不長久。所以劉經理(lǐ)在糾結今年的(de)調薪方案要怎麽優化。

二、動态差異化調薪方能(néng)攻破

所謂動态差異化調薪是指調薪一定要避免大(dà)鍋飯，動态調整、體現差異。簡單來說就是能(néng)力、業(yè)績有(yǒu)所差異的(de)員工(gōng)調薪結果也(yě)要有(yǒu)所差異，而且此類差異要有(yǒu)所憑依，讓員工(gōng)看得到(dào)、算得清。

對于HR來說，年度調薪是個(gè)扣分(fēn)題，調的(de)好不加分(fēn)，調不好卻會(huì)引來衆怒，所以自我定位很重要，隻有(yǒu)把自己放(fàng)在一個(gè)組織者的(de)而非裁判者的(de)位置，才能(néng)更好地(dì)組織落實年度調薪的(de)工(gōng)作。

常見的(de)年度調薪流程如(rú)下圖所示：    

以下将按此流程詳細講述每個(gè)環節中HR的(de)建議做法：

1.制(zhì)定調薪草(cǎo)案及總預算審批

其實絕大(dà)部分(fēn)老闆是具備利益分(fēn)享精神的(de)，都(dōu)樂(yuè)意給員工(gōng)提供更高(gāo)的(de)收入和(hé)待遇，前提是要企業(yè)利益有(yǒu)所保障。很多時候是HR沒有(yǒu)提供具備說服力的(de)數據來告訴老闆應該要加薪、如(rú)何加薪以及加薪後會(huì)有(yǒu)怎樣的(de)效果。

那麽，HR有(yǒu)哪些說服老闆同意加薪方案的(de)數據和(hé)理(lǐ)由呢？以下是筆(bǐ)者通過多年的(de)咨詢經驗總結出的(de)幾點可(kě)以用(yòng)于說服老闆加薪的(de)依據：

• 利用(yòng)人(rén)力資本效能(néng)指标，如(rú)人(rén)均産出、人(rén)力成本投入産出比等，HR可(kě)用(yòng)這些數據與行(xíng)業(yè)優秀标杆企業(yè)相(xiàng)比、與過去曆史相(xiàng)比，說明(míng)調薪的(de)需求。

• 利用(yòng)外部薪酬數據分(fēn)析、外部調薪比例等數據，提出調薪的(de)幅度依據。

• 用(yòng)優秀人(rén)才招聘吸引情況或人(rén)員流失情況等數據作爲輔助，說明(míng)調薪的(de)必要性。

除此之外，HR在向老闆申請調薪預算時，應該同時闡述清楚本次調薪如(rú)何操作、如(rú)何把錢花在刀(dāo)刃上(shàng)，以及這樣調薪後會(huì)有(yǒu)什(shén)麽積極的(de)效果。

2.組織實施人(rén)員評價與盤點

總體調薪方案确定以後，下一步要解決的(de)就是“該給誰調？”“該調多少(shǎo)？”的(de)問題了，所以我們要對人(rén)員進行(xíng)評價并分(fēn)類。此時人(rén)才盤點的(de)結果就派上(shàng)用(yòng)場(chǎng)了。人(rén)才盤點一般會(huì)從業(yè)績、能(néng)力兩個(gè)維度對人(rén)員進行(xíng)評價。

• 業(yè)績：指員工(gōng)在當前崗位上(shàng)的(de)業(yè)績貢獻，可(kě)根據員工(gōng)全年的(de)績效考核結果确定。

• 能(néng)力：用(yòng)于衡量員工(gōng)所具備的(de)能(néng)力與當前崗位要求的(de)匹配程度，具體可(kě)根據崗位任職資格等工(gōng)具确定評價标準。

人(rén)才盤點的(de)結果一般會(huì)呈現如(rú)下圖所示的(de)九宮格：

如(rú)圖所示，業(yè)績和(hé)能(néng)力維度組成的(de)九宮格很好地(dì)體現了員工(gōng)在當前崗位上(shàng)的(de)勝任程度，除了用(yòng)于人(rén)員定薪、調薪之外，也(yě)可(kě)用(yòng)于人(rén)員任免和(hé)人(rén)員晉升。

3.HR制(zhì)定調薪規則并測算

調薪規則的(de)制(zhì)定是項技術(shù)活，是體現差異化、提高(gāo)内部公平性的(de)關鍵手段。常見的(de)調薪規則分(fēn)兩種：“單維度調薪”和(hé)“雙維度調薪”。

（1）單維度調薪——根據人(rén)才盤點結果調薪

在薪級薪檔明(míng)确的(de)情況下，調薪方案可(kě)根據人(rén)才盤點結果直接确定上(shàng)調幾檔，如(rú)下圖所示：

此種調薪方法看似簡單，但(dàn)也(yě)存在不足，其最明(míng)顯的(de)缺陷就是過于機械化，有(yǒu)時不夠靈活。比如(rú)開(kāi)篇的(de)A公司，每個(gè)部門的(de)調薪總額是确定的(de)，直接套檔則很容易造成額度不夠或者用(yòng)不完的(de)問題。而且在薪檔不明(míng)确的(de)情況下，此種方法就徹底失靈了。此時，我們可(kě)以根據以下方法測算不同人(rén)員的(de)調薪比例。

案例：B公司有(yǒu)83名員工(gōng)，人(rén)才盤點結果從差到(dào)優分(fēn)爲1-5共5個(gè)等級，每個(gè)等級的(de)人(rén)數分(fēn)布及人(rén)員年薪總額如(rú)下表所示。已知2018年公司的(de)總調薪額度爲10%，那麽如(rú)何确定每個(gè)等級的(de)調薪比例？

計(jì)算步驟：

第一步：根據現有(yǒu)薪資數據确定每個(gè)等級的(de)薪資總額占公司薪資總額的(de)例，得出下表：

第二步：确定各級别的(de)差異化調薪比例，在本案例中，先假設人(rén)才盤點結果爲3級的(de)人(rén)員調薪比例爲X，然後依據人(rén)才盤點結果等級越高(gāo)則調薪比例越高(gāo)的(de)規則設置其他(tā)等級人(rén)員的(de)調薪比例，如(rú)下表所示：

第三步：通過方程式計(jì)算出X值，在本案例中，解方程式1.5X*18.0%+1.25X*43.2%+X*33.2%+0.75X*5.6%=10%，可(kě)得出X=8.45%。

第四步：将已得出的(de)X值代入原表中，計(jì)算出每個(gè)人(rén)才盤點結果等級對應的(de)人(rén)的(de)調薪比例，具體數據如(rú)下表所示：

（2）雙維度調薪——根據人(rén)才盤點結果和(hé)員工(gōng)薪酬在寬帶中的(de)位置（CR值）調薪

雙維度調薪，顧名思義，即在人(rén)才盤點的(de)區分(fēn)維度下，再加入CR值的(de)區分(fēn)維度。在此之前，先明(míng)确一個(gè)概念：CR值指員工(gōng)薪酬在薪酬寬帶中的(de)位置，計(jì)算公式爲：

由于市場(chǎng)等因素，新招聘員工(gōng)的(de)薪資容易高(gāo)于同崗位的(de)老員工(gōng)，導緻新老員工(gōng)間的(de)不公平。在人(rén)才盤點結果相(xiàng)同的(de)情況下，CR值偏低的(de)人(rén)理(lǐ)應被給予更大(dà)的(de)調薪額度，以逐步糾正這兩者間的(de)不合理(lǐ)差距，如(rú)此則更多地(dì)體現出了其動态性。

雙維度調薪究竟如(rú)何操作？我們依然通過上(shàng)述B公司的(de)案例來說明(míng)。

如(rú)下圖所示，我們可(kě)以把現有(yǒu)員工(gōng)的(de)薪酬按照(zhào)CR值的(de)不同分(fēn)爲以下三類：CR<0.33、0.33<CR<0.66，以及CR>0.66。并結合人(rén)才盤點結果的(de)五個(gè)等級，可(kě)将現有(yǒu)人(rén)員劃分(fēn)成15類。

第一步：确定調薪比例A。

在15個(gè)區域中找一個(gè)基準區域，将其調薪比例設爲X，并根據人(rén)才盤點結果等級越高(gāo)則調薪比例越高(gāo)、人(rén)才盤點結果相(xiàng)同時CR值越低則調薪比例越高(gāo)的(de)原則設置每類人(rén)的(de)調薪比例。

第二步：将上(shàng)述15類中每一類人(rén)員的(de)現有(yǒu)薪資求和(hé)，并得出其與公司全員薪資總額的(de)占比B。

第三步：通過等式Σ（A*B）=10%，解方程計(jì)算出X值。

第四步：将得出的(de)X值代入上(shàng)表中，即可(kě)得出每一類人(rén)員的(de)調薪比例。

4.與業(yè)務部門負責人(rén)溝通討(tǎo)論

所有(yǒu)的(de)調薪方案都(dōu)是爲了更好地(dì)服務業(yè)務部門、服務公司的(de)發展經營。所以調薪方案的(de)設計(jì)邏輯、操作方法等都(dōu)需要向業(yè)務部門負責人(rén)進行(xíng)解釋、宣導和(hé)溝通。隻有(yǒu)得到(dào)業(yè)務部門負責人(rén)的(de)認可(kě)與支持，才能(néng)更好地(dì)推動調薪方案的(de)操作落地(dì)。

5.具體調薪方案及結果審批

通過前期的(de)預算申請、人(rén)才盤點、方案設計(jì)及與業(yè)務部門溝通等準備工(gōng)作，年度調薪的(de)工(gōng)作量也(yě)已完成大(dà)半。這時HR需要做的(de)就是編制(zhì)出具體的(de)調薪方案、制(zhì)度、測算表格及具體數據報老闆審批。

6.年度調薪宣講與員工(gōng)調薪反饋

調薪方案及結果審批确認後，還有(yǒu)一步極爲重要的(de)工(gōng)作——年度調薪宣講與員工(gōng)調薪反饋。HR需組織會(huì)議（會(huì)議形式不限）向公司全員進行(xíng)年度調薪宣講，内容包括年度調薪的(de)整體比例、員工(gōng)調薪比例的(de)确定依據、相(xiàng)關制(zhì)度要求等内容。

宣講結束後，應組織各部門負責人(rén)向下屬員工(gōng)進行(xíng)一對一的(de)調薪反饋。反饋時應注意溝通的(de)先後順序，以下幾點供大(dà)家參考：

• 對員工(gōng)上(shàng)一年的(de)業(yè)績表現進行(xíng)評價（可(kě)先讓員工(gōng)自我總結後再做點評），且評價觀點要有(yǒu)事實依據。

• 對員工(gōng)新一年的(de)工(gōng)作表現提出期望。

• 綜合上(shàng)述業(yè)績評價與來年期望，告知新一年度的(de)調薪額度（或比例）、調薪後的(de)薪資标準與薪資結構（如(rú)條件(jiàn)允許，請員工(gōng)簽字确認後收回）。

至此，本年度的(de)調薪工(gōng)作才算告一段落。

三、技術(shù)很重要、溝通更重要

在上(shàng)述年度調薪的(de)操作流程中，除了人(rén)才盤點與調薪方案設計(jì)之外，其餘都(dōu)包含了大(dà)量溝通環節。這其中包括HR與老闆的(de)溝通、與業(yè)務部門負責人(rén)的(de)溝通、各負責人(rén)與下屬員工(gōng)的(de)溝通等。實際工(gōng)作中，HR在與業(yè)務部門負責人(rén)溝通時往往會(huì)遇到(dào)以下困擾：

• 有(yǒu)些部門負責人(rén)不清楚調薪方案時往往會(huì)對結果提出質疑，認爲你(nǐ)不了解他(tā)的(de)員工(gōng)；

• 有(yǒu)些部門負責人(rén)不願意得罪别人(rén)，他(tā)們總會(huì)不太配合你(nǐ)的(de)調薪工(gōng)作，比如(rú)不按要求操作、逃避與員工(gōng)溝通等。

所以HR首先要明(míng)确自己與業(yè)務部門在調薪工(gōng)作中的(de)角色分(fēn)工(gōng)，其次經過充分(fēn)的(de)溝通引導業(yè)務部門負責人(rén)理(lǐ)解并支持調薪方案，進而共同完成調薪工(gōng)作的(de)推進。

• 在角色分(fēn)工(gōng)上(shàng)，HR作爲調薪工(gōng)作的(de)組織設計(jì)者，對調薪的(de)規則、方法、工(gōng)具有(yǒu)絕對的(de)控制(zhì)權，而業(yè)務部門負責人(rén)則應側重于對員工(gōng)的(de)評價。

• 在溝通上(shàng)，調薪前的(de)溝通很重要，調薪後的(de)反饋也(yě)同樣重要。

四、結語

以上(shàng)便是我們總結出來的(de)年度調薪心得，希望對大(dà)家有(yǒu)所幫助。總而言之，薪酬管理(lǐ)不僅要靠技術(shù)，它也(yě)是一門藝術(shù)。HR在薪酬管理(lǐ)過程中既要掌握專業(yè)知識、技能(néng)，也(yě)要學會(huì)如(rú)何溝通并影響他(tā)人(rén)。

再回到(dào)本文(wén)開(kāi)篇提到(dào)的(de)A公司案例，如(rú)果你(nǐ)是劉經理(lǐ)，想必現在應該有(yǒu)一些思路(lù)或方法了吧(ba)。以下是我們當初給劉經理(lǐ)的(de)兩條建議：

• 人(rén)力資源部應在調薪總額确定的(de)前提下，進一步制(zhì)定出針對員工(gōng)個(gè)人(rén)的(de)差異化的(de)調薪方案，而不是完全放(fàng)權給業(yè)務部門負責人(rén)。

• 人(rén)力資源部要與業(yè)務部門負責人(rén)溝通調薪目的(de)、規則、操作方法和(hé)流程，并取得他(tā)們的(de)支持與配合。

在這裏需要明(míng)确的(de)是，調薪方案和(hé)規則由人(rén)力資源部制(zhì)定并不是不對業(yè)務負責人(rén)放(fàng)權。業(yè)務負責人(rén)完全可(kě)以擁有(yǒu)對其下屬員工(gōng)業(yè)績表現評價的(de)自主權，HR隻控制(zhì)調薪方案的(de)規則而非每個(gè)人(rén)的(de)具體數據，如(rú)此才能(néng)更好的(de)控制(zhì)調薪規則的(de)公平合理(lǐ)性以及對員工(gōng)的(de)激勵性，這也(yě)是“專業(yè)的(de)人(rén)做專業(yè)的(de)事”的(de)最好體現。