導讀(dú)

銷售人(rén)員在企業(yè)中是一個(gè)舉足輕重的(de)群體，從精神面貌到(dào)職業(yè)談吐，稍有(yǒu)差池就會(huì)影響到(dào)業(yè)績，進而直接影響企業(yè)效益。如(rú)何激勵銷售人(rén)員的(de)工(gōng)作積極性、提高(gāo)工(gōng)作效率是很多企業(yè)都(dōu)頭痛的(de)問題，不少(shǎo)企業(yè)對銷售人(rén)員的(de)考核與激勵，采用(yòng)百年不動搖的(de)銷售收入提成制(zhì)。可(kě)能(néng)最初是一刀(dāo)切的(de)純提成制(zhì)，後來爲刺激銷售收入目标達成、多條産品線發展，有(yǒu)針對性地(dì)采取了分(fēn)段提成，不同産品設置不同提點來激勵銷售人(rén)員完成目标銷售額。但(dàn)随著(zhe)行(xíng)業(yè)競争的(de)加劇，管理(lǐ)者會(huì)明(míng)顯感覺到(dào)銷售團隊的(de)管理(lǐ)越來越困難：

• 銷售經理(lǐ)工(gōng)作熱(rè)情不高(gāo)，管理(lǐ)工(gōng)作明(míng)顯不足

• 銷售代表執行(xíng)力越來越差

• 銷售人(rén)員業(yè)績增長情況普遍疲軟

面對銷售團隊執行(xíng)力、戰鬥力抛物(wù)線式下滑的(de)問題，應該如(rú)何激勵銷售人(rén)員，保障銷售人(rén)員達成公司銷售目标？解決思路(lù)還是要回到(dào)提高(gāo)銷售激勵制(zhì)度的(de)有(yǒu)效性上(shàng)來。

大(dà)多數企業(yè)對銷售人(rén)員的(de)考核激勵都(dōu)會(huì)選擇提成制(zhì)，但(dàn)提成制(zhì)隻是一個(gè)概括說法，在企業(yè)實踐中，可(kě)以細分(fēn)成以下四種類型。

一、 純提成制(zhì)

銷售人(rén)員工(gōng)資百分(fēn)百來自提成，每月(yuè)企業(yè)不發放(fàng)固定薪資。純提成制(zhì)有(yǒu)很強激勵性，對銷售人(rén)員考核以單純的(de)業(yè)績爲準，按業(yè)績結果的(de)一定比例給予提成。但(dàn)按照(zhào)相(xiàng)關勞動法規，企業(yè)每月(yuè)員工(gōng)薪資不得低于當地(dì)最低工(gōng)資标準，否則此純提成制(zhì)激勵模式爲不合法。有(yǒu)些企業(yè)以預借名義發放(fàng)符合最低工(gōng)資标準的(de)底薪，然後予以扣除，這實際上(shàng)是一種變相(xiàng)的(de)純提成制(zhì)。

純提成制(zhì)多用(yòng)于産品簡單且利潤率高(gāo)的(de)快消品、保險行(xíng)業(yè)、教育培訓等行(xíng)業(yè)。舉個(gè)例子，年薪百萬的(de)保險業(yè)務員不在少(shǎo)數，比起“業(yè)務員”，“代理(lǐ)人(rén)”這個(gè)叫法更爲準确，他(tā)們拿到(dào)的(de)是傭金(jīn)而非工(gōng)資，保險公司不需要給保險代理(lǐ)人(rén)繳納社保、公積金(jīn)，他(tā)們以個(gè)人(rén)身份代理(lǐ)保險公司産品，一個(gè)收入近四千萬的(de)業(yè)務員，能(néng)給公司帶來十個(gè)億保費。采用(yòng)純提成制(zhì)的(de)公司往往都(dōu)使用(yòng)非常直接的(de)激勵方式，如(rú)帶領銷售人(rén)員群情激昂地(dì)唱歌、跳舞、喊口号等，以振士氣。

優點：激勵性強、投入風險低、促銷管理(lǐ)簡單、工(gōng)資模式相(xiàng)對明(míng)确、操作簡便；

缺點：銷售控制(zhì)困難、銷售隊伍整體貢獻率低、明(míng)确的(de)結果導向帶來極強的(de)利益驅動，導緻員工(gōng)隻注重業(yè)績結果，銷售人(rén)員壓力大(dà)、收入不穩定、危機感強烈，強化了團隊内的(de)淘汰率和(hé)不穩定性，損害企業(yè)形象；

适用(yòng)範圍：銷售産品簡單、銷售周期短的(de)工(gōng)作。

二、 底薪+提成制(zhì)

"底薪+提成制(zhì)"指銷售人(rén)員工(gōng)資由基本工(gōng)資與業(yè)績提成兩部分(fēn)構成。一般情況下，底薪用(yòng)于保障銷售人(rén)員基本生活，在工(gōng)資中所占比重不大(dà)，提成是對銷售人(rén)員的(de)激勵。

銷售人(rén)員有(yǒu)了工(gōng)資和(hé)差旅費的(de)基本保障，無後顧之憂，攻城掠地(dì)開(kāi)拓性強。業(yè)績提成按照(zhào)提成方法分(fēn)成兩種：一、按銷量提成，即按照(zhào)完成銷售目标的(de)百分(fēn)比，設立階梯式提成比例。二、按産品毛利潤分(fēn)爲幾個(gè)類别，不同類别産品設置不同提成比例。

案例：A公司成立于九十年代初，随著(zhe)行(xíng)業(yè)競争加劇，李老闆發現對銷售采用(yòng)固定工(gōng)資的(de)模式是行(xíng)不通了，于是降低銷售人(rén)員的(de)底薪，增加賣出一件(jiàn)提成10元的(de)規定。新辦法“見效奇快”，但(dàn)暗(àn)自得意的(de)同時麻煩卻接踵而至。先是各個(gè)銷售之間搶單嚴重，甚至還發生惡性事件(jiàn)，後來發現新簽約客戶中虛假經營的(de)公司不在少(shǎo)數，款收不回來，結果就是“業(yè)務員賣的(de)越多，公司虧得越多” ，李老闆對此悔恨不叠。

優點：銷售人(rén)員安全感增加，有(yǒu)生活保障，對公司積極性、忠誠度也(yě)較高(gāo)，開(kāi)拓性較強；

缺點：提成比例難以确定，容易起不到(dào)激勵效果、易導緻業(yè)績造假；

适用(yòng)範圍：公司成立早期的(de)高(gāo)速發展階段

三、 底薪+獎金(jīn)制(zhì)

"底薪+獎金(jīn)制(zhì)"是指銷售人(rén)員收入主要以底薪加其團隊、公司整體利益挂鈎的(de)獎金(jīn)組成。這種激勵制(zhì)度，底薪用(yòng)來保證銷售人(rén)員基本生活，獎金(jīn)則強化銷售人(rén)員必須關注團隊、企業(yè)整體利益，隻有(yǒu)整體創造利益，個(gè)人(rén)才能(néng)獲得收益，引導銷售人(rén)員克服隻關注個(gè)人(rén)利益弊端；但(dàn)這種工(gōng)資模式下，也(yě)會(huì)存在“大(dà)鍋飯”現象，容易産生“幹多幹少(shǎo)一樣、幹好幹壞一樣”的(de)問題。

比如(rú)某銷售人(rén)員公司一年付薪四十萬，該銷售及所在團隊若全額完成目标則能(néng)賺四十萬；若完不成，底薪與獎金(jīn)比例爲七三開(kāi)，即底薪爲二十八萬，獎金(jīn)則取決于公司指标和(hé)任務完成率。

優點：鼓勵工(gōng)作範圍擴大(dà)，及時彌補工(gōng)資不足，獎金(jīn)具有(yǒu)更強的(de)團隊激勵作用(yòng)；

缺點：獎金(jīn)的(de)發放(fàng)具有(yǒu)明(míng)顯等級性，會(huì)在一定程度上(shàng)挫傷銷售人(rén)員積極性，“大(dà)鍋飯”問題難以避免；

适用(yòng)範圍：大(dà)型國有(yǒu)企業(yè)、競争性企業(yè)。

四、 底薪+提成+獎金(jīn)制(zhì)

"底薪+提成+獎金(jīn)制(zhì)"是指銷售人(rén)員除底薪和(hé)根據自身業(yè)績獲得提成外，還會(huì)獲得獎金(jīn)。獎金(jīn)發放(fàng)标準一般是團隊業(yè)績、部門業(yè)績、企業(yè)整體業(yè)績等。采用(yòng)這種激勵方式是考慮到(dào)底薪與提成僅僅引導銷售人(rén)員關注自身業(yè)績，而往往忽視團隊、企業(yè)整體利益。加入獎金(jīn)進行(xíng)平衡，使得銷售人(rén)員在聚焦自身利益最大(dà)化時，會(huì)均衡考慮個(gè)人(rén)績效與團隊/企業(yè)發展。

優點：銷售人(rén)員收入穩定，企業(yè)管理(lǐ)能(néng)有(yǒu)效控制(zhì)銷售人(rén)員；

缺點：該制(zhì)度需要較多的(de)記錄與報告，提高(gāo)了企業(yè)管理(lǐ)成本；

适用(yòng)範圍：普遍性企業(yè)。

 五、 常見的(de)難點

       1.底薪設定難

底薪标準無非低底薪與高(gāo)底薪兩種，設置高(gāo)了企業(yè)成本壓力大(dà)，設置低了員工(gōng)保障性不足，因此需要根據業(yè)務的(de)特點進行(xíng)設定。對于業(yè)績周期長、難度大(dà)的(de)業(yè)務，可(kě)采用(yòng)較高(gāo)底薪來保證銷售人(rén)員工(gōng)作持續性；而銷售周期短、業(yè)績産生快的(de)行(xíng)業(yè)則多采取低底薪制(zhì)，來加強激勵性。

當采取低底薪制(zhì)時，可(kě)将當地(dì)最低工(gōng)資标準作爲參照(zhào)值；當采取高(gāo)底薪制(zhì)時，則需要參考行(xíng)業(yè)、企業(yè)75分(fēn)位薪資數據以作參照(zhào)。

       2.銷售目标設定難

銷售目标的(de)确定關鍵在于企業(yè)發展與“适度銷售目标”相(xiàng)結合，但(dàn)做到(dào)這個(gè)很困難，定低了獎金(jīn)太容易拿到(dào)手，定高(gāo)了無法實現又(yòu)起不到(dào)激勵銷售人(rén)員的(de)目的(de)，人(rén)心渙散。

所以一定要按市場(chǎng)區域、分(fēn)崗位重新設計(jì)考核指标，如(rú)果企業(yè)的(de)銷售團隊是第一次嘗試增加不同的(de)考核指标，對于不同區域同一個(gè)銷售崗位可(kě)以設置相(xiàng)同的(de)指标，以保證大(dà)家内心公平感——都(dōu)是做銷售的(de)經理(lǐ)的(de)崗位，考核指标可(kě)以一個(gè)樣。但(dàn)可(kě)以區分(fēn)不同的(de)區域市場(chǎng)如(rú)成熟市場(chǎng)、競争性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)時，在每個(gè)指标的(de)目标值設置上(shàng)就應該有(yǒu)所不同。

       3.銷售提成計(jì)算依據

提成制(zhì)最重要的(de)指标是銷售額，但(dàn)絕不是唯一。提成的(de)設置标準、計(jì)算方式是銷售人(rén)員薪酬考核體系中難度最大(dà)、複雜性最強的(de)一項工(gōng)作。

首先需要明(míng)确，提成計(jì)算要結合企業(yè)實際情況選取“銷售收入額”、“銷售合同額”、“銷售預測準确率”、“銷售淨利額”、“大(dà)客戶培養率”、“銷售增量”、“銷售回款額”等多種指标中一種或幾種進行(xíng)組合。

另外，提成比例設定也(yě)分(fēn)“單一提成比例”、“累進提成比例”、“累降提成比例”等幾種，可(kě)根據企業(yè)實際銷售情況設置。

最後，在提成具體數額設定上(shàng)，可(kě)以參考底薪的(de)一定比例、企業(yè)銷售額分(fēn)配比例、行(xíng)業(yè)慣例等多種方式決定。

       4.當期/遠期利益、個(gè)人(rén)/團隊利益的(de)平衡

不能(néng)僅僅以個(gè)人(rén)當期業(yè)績來衡量個(gè)人(rén)在團隊中的(de)長期表現，例如(rú)：某個(gè)銷售人(rén)員雖然當期績效比較差，但(dàn)他(tā)拓展了新的(de)戰略性客戶，可(kě)能(néng)會(huì)給企業(yè)未來帶來創造性收益，此時就應該在精神和(hé)物(wù)質上(shàng)予以鼓勵。

個(gè)人(rén)/團隊利益、當期/遠期利益可(kě)以通過定制(zhì)化系數的(de)方法取得平衡，如(rú)針對每個(gè)合同設定不同的(de)個(gè)人(rén)貢獻度。另外，也(yě)可(kě)以将分(fēn)配權利下放(fàng)至團隊負責人(rén)，雖然仍存在不公平的(de)可(kě)能(néng)，但(dàn)從團隊整體長期利益的(de)角度看，這種方法可(kě)以較大(dà)限度保障公平性。

綜上(shàng)，在銷售人(rén)員薪酬考核體系中，雖然提成制(zhì)是最常見的(de)，但(dàn)HR在設計(jì)具體機制(zhì)時，還要仔細研究，注意其中的(de)多種變量與組合方式，結合企業(yè)/行(xíng)業(yè)的(de)實際情況，才能(néng)設計(jì)出科學合理(lǐ)的(de)銷售人(rén)員激勵機制(zhì)。