目标與關鍵結果（Objective and Key Results，簡稱OKR），這個(gè)源自因特爾的(de)目标管理(lǐ)工(gōng)具，在谷歌創辦不到(dào)一年時被一位投資人(rén)引入谷歌并沿用(yòng)至今。這幾年OKR在國内學術(shù)界和(hé)企業(yè)界都(dōu)引發了熱(rè)烈的(de)探討(tǎo)與實踐，特别是關于OKR與傳統績效KPI間的(de)關系，衆說紛纭。

關于OKR的(de)概念和(hé)基本介紹，相(xiàng)關文(wén)章(zhāng)汗牛充棟、千篇一律，本文(wén)不再贅述。概念不清的(de)朋友(yǒu)推薦先閱讀(dú)書(shū)籍《OKR：源于英特爾和(hé)谷歌的(de)目标管理(lǐ)利器(qì)》。在本文(wén)中，筆(bǐ)者将結合自己在OKR咨詢實踐中的(de)思考和(hé)分(fēn)析，分(fēn)别闡述什(shén)麽樣的(de)企業(yè)應該或需要采用(yòng)OKR，以及OKR與KPI和(hé)薪酬之間的(de)關系。

一、 什(shén)麽樣的(de)組織适合采用(yòng)OKR作爲績效管理(lǐ)工(gōng)具？

要回答這個(gè)問題，我們得先來看下OKR工(gōng)具的(de)幾個(gè)關鍵特征與應用(yòng)價值：

接下來我們要思考的(de)是，什(shén)麽樣的(de)企業(yè)特别需要且适合這樣的(de)特征和(hé)價值呢？筆(bǐ)者認爲主要看兩方面：一方面是組織績效達成的(de)邏輯，即組織績效的(de)達成主要依賴于什(shén)麽樣的(de)工(gōng)作方式；另一方面是這樣的(de)組織績效達成邏輯下核心員工(gōng)普遍的(de)需求層次及激勵方式是怎樣的(de)。具體見下表分(fēn)析：

根據表中對比可(kě)以明(míng)顯看出，B類組織更适合OKR方式的(de)目标管理(lǐ)或績效管理(lǐ)。請注意，筆(bǐ)者說的(de)是A類B類“組織”，并沒有(yǒu)說A類B類“行(xíng)業(yè)”或“企業(yè)”，因爲筆(bǐ)者認爲并不是什(shén)麽行(xíng)業(yè)或企業(yè)就一定适合或不适合OKR。按照(zhào)上(shàng)述區分(fēn)原則，同一個(gè)企業(yè)同一時期，不同的(de)業(yè)務單元可(kě)能(néng)屬于表中界定的(de)不同類組織；同一企業(yè)的(de)不同時期，企業(yè)的(de)類型也(yě)會(huì)在A類和(hé)B類間切換。

因此，适不适合采用(yòng)OKR的(de)關鍵在于所要應用(yòng)的(de)組織符合哪類組織的(de)特征。

二、 什(shén)麽樣的(de)組織能(néng)夠采用(yòng)OKR作爲績效管理(lǐ)工(gōng)具？

第二個(gè)問題和(hé)第一個(gè)問題隻差兩個(gè)字，如(rú)果經過判斷你(nǐ)的(de)組織更接近B類組織，更适合OKR工(gōng)具，但(dàn)适合未必就能(néng)夠，要想真正推行(xíng)OKR落地(dì)，除了技術(shù)方法層面的(de)問題之外，還需要企業(yè)具備較強的(de)組織活力，怎麽界定組織活力呢？筆(bǐ)者總結給出了以下幾個(gè)判斷因素：

1.     組織各級人(rén)員是否有(yǒu)對目标管理(lǐ)投入足夠精力的(de)思想準備？

很多企業(yè)家對管理(lǐ)有(yǒu)個(gè)緻命的(de)錯誤需求：指望建立某個(gè)管理(lǐ)機制(zhì)後，員工(gōng)就可(kě)以實現完全的(de)“自我驅動”，管理(lǐ)者就省事了。如(rú)果你(nǐ)抱有(yǒu)這樣的(de)想法，OKR在你(nǐ)的(de)企業(yè)就絕不可(kě)能(néng)推行(xíng)起來。

首先，OKR的(de)推行(xíng)要建立在高(gāo)層對組織使命、願景和(hé)戰略的(de)深入思考與澄清基礎上(shàng)，其次，OKR強調的(de)敏捷和(hé)溝通，需要各級管理(lǐ)人(rén)員投入大(dà)量的(de)精力澄清與溝通本級OKR，引導輔導下級員工(gōng)深入探討(tǎo)OKR，同時以季度爲周期，通過周例會(huì)、季度中期審視、季度末評估等方式來推進OKR的(de)達成。有(yǒu)人(rén)可(kě)能(néng)會(huì)質疑說這樣花在管理(lǐ)上(shàng)的(de)時間是不是太多了，耽誤了做業(yè)務的(de)時間？提出這樣的(de)質疑說明(míng)你(nǐ)還沒真正理(lǐ)解管理(lǐ)和(hé)經營是硬币的(de)正反面這一本質，目标管理(lǐ)本身就是在做業(yè)務推進。

2.     組織是否具備充分(fēn)信任與合理(lǐ)授權的(de)氛圍與機制(zhì)？

OKR之所以強調“自下而上(shàng)”就是要實現“目标出自個(gè)人(rén)、個(gè)人(rén)對目标承諾”的(de)效果，當員工(gōng)對目标的(de)達成擁有(yǒu)極高(gāo)的(de)内在動機時，組織要做的(de)就是給予充分(fēn)信任以及相(xiàng)應的(de)資源和(hé)授權，賦能(néng)和(hé)支持員工(gōng)達成這些激動人(rén)心的(de)目标和(hé)結果。如(rú)果你(nǐ)的(de)組織凡事還是管理(lǐ)者說了算，管理(lǐ)行(xíng)爲更多依賴指令、控制(zhì)和(hé)監督，那也(yě)與OKR推行(xíng)所需的(de)文(wén)化格格不入。

3.     組織是否擁有(yǒu)鼓勵創新、容忍犯錯的(de)文(wén)化？

OKR的(de)關鍵價值中包含“創新”和(hé)“促進前瞻性的(de)思考”，而所有(yǒu)的(de)創新和(hé)探索都(dōu)會(huì)面臨失敗和(hé)犯錯。如(rú)果你(nǐ)的(de)組織文(wén)化對大(dà)部分(fēn)員工(gōng)塑造出的(de)心智模式還是趨利避害、凡事先想著(zhe)風險和(hé)問題，那就很難真正鼓勵和(hé)激發創新與變化，在制(zhì)定OKR的(de)時候很難梳理(lǐ)出激動人(rén)心、具備挑戰性的(de)目标。

4.     組織是否提倡并踐行(xíng)公開(kāi)透明(míng)、開(kāi)放(fàng)溝通的(de)行(xíng)爲？

OKR的(de)關鍵價值之一是“推動縱向與橫向的(de)溝通，促成組織對目标與關鍵結果的(de)協同與聚焦”，因此，OKR的(de)推行(xíng)落地(dì)需要大(dà)量無等級、無邊界的(de)縱向與橫向的(de)溝通，充分(fēn)互動并達成一緻認同，最終在組織内部将所有(yǒu)OKR公布透明(míng)。這需要你(nǐ)的(de)組織存在相(xiàng)當分(fēn)量的(de)“開(kāi)放(fàng)、坦誠、公開(kāi)、透明(míng)”等文(wén)化元素，并且實際上(shàng)也(yě)一直在踐行(xíng)這樣的(de)原則，否則不可(kě)能(néng)忽然就從一個(gè)封閉的(de)氛圍變成了開(kāi)放(fàng)透明(míng)的(de)環境。

三、 怎麽理(lǐ)解OKR與KPI的(de)關系？

在看完前兩部分(fēn)的(de)内容分(fēn)析之後，相(xiàng)信讀(dú)者對這個(gè)問題已經隐約有(yǒu)些答案了。OKR和(hé)KPI歸根結底都(dōu)是目标管理(lǐ)工(gōng)具或者說績效管理(lǐ)工(gōng)具，都(dōu)是希望通過目标設定與跟蹤管理(lǐ)，引導和(hé)激勵員工(gōng)産出組織需要的(de)結果，那兩者的(de)不同之處是什(shén)麽呢？詳見下表。

當然，需要澄清的(de)是OKR與KPI的(de)上(shàng)述對比并不是絕對的(de)“非黑(hēi)即白”，管理(lǐ)畢竟既是科學也(yě)是藝術(shù)，還有(yǒu)很多灰度的(de)區域，例如(rú)KPI實際上(shàng)也(yě)很強調溝通和(hé)創造，與OKR無異，隻是因爲出發點不同，因此在實踐中往往被忽視。

四、 OKR和(hé)KPI是否應該并行(xíng)使用(yòng)？

這個(gè)問題的(de)答案也(yě)是顯而易見的(de)。對于同一家企業(yè)，如(rú)果内部同時存在A類組織和(hé)B類組織，可(kě)以分(fēn)别采用(yòng)KPI和(hé)OKR。即便是同一個(gè)組織，可(kě)能(néng)也(yě)同時存在A類績效達成邏輯與B類績效達成邏輯并存的(de)情況。比如(rú)筆(bǐ)者曾經有(yǒu)個(gè)客戶的(de)研發團隊，就同時存在相(xiàng)對标準化的(de)IT項目實施（A類）和(hé)新産品研發（B類）兩種工(gōng)作性質。因此，最終對這個(gè)團隊我們同時采用(yòng)了KPI+OKR的(de)雙重目标管理(lǐ)機制(zhì)，隻是不同工(gōng)具跟蹤管理(lǐ)的(de)目标與績效是不一樣的(de)。

另外，很多企業(yè)在推行(xíng)OKR時，爲了避免OKR前期導入不适應或暫時不能(néng)取消績效激勵與約束機制(zhì)，就會(huì)傾向于保留KPI機制(zhì)，和(hé)OKR機制(zhì)并行(xíng)一段時間。

五、 OKR落地(dì)時是否應該與獎懲報酬挂鈎？

這個(gè)問題筆(bǐ)者在第三部分(fēn)表格中已經給出答案，原則上(shàng)OKR不應該與經濟性獎懲報酬挂鈎，因爲一旦挂鈎就會(huì)産生“外在激勵擠壓内在激勵的(de)擠出效應”，反而讓員工(gōng)因爲趨利避害逃避挑戰性目标的(de)設定，損害對内在動機的(de)追求。

筆(bǐ)者認爲，真正的(de)目标管理(lǐ)或績效管理(lǐ)的(de)本質就是“共同設定一緻認同的(de)目标——過程回溯與分(fēn)析——不斷改進優化創新——達成組織績效目标”的(de)管理(lǐ)邏輯，因此重點本就不應該是獎懲，而是對目标的(de)溝通與改進。從這個(gè)角度看，OKR确實真正回歸了目标管理(lǐ)MBO的(de)初心。