如(rú)果你(nǐ)是企業(yè)家、人(rén)力資源工(gōng)作者、管理(lǐ)咨詢人(rén)士或任何關心企業(yè)管理(lǐ)的(de)普通員工(gōng)，近幾年你(nǐ)一定越來越多地(dì)接觸到(dào)了有(yǒu)關股權激勵的(de)資訊。爲什(shén)麽？可(kě)能(néng)是因爲制(zhì)造暴富的(de)互聯網行(xíng)業(yè)、颠蕩起伏的(de)股市和(hé)一騎絕塵的(de)房市向人(rén)們普及了資本的(de)力量；也(yě)可(kě)能(néng)緣于人(rén)才激勵手段的(de)不斷普及與進化，傳統的(de)高(gāo)薪酬高(gāo)福利已經無法再有(yǒu)效保障對核心人(rén)才的(de)吸引力；又(yòu)或是資本市場(chǎng)不斷完善，現在進行(xíng)股權激勵的(de)條件(jiàn)逐漸成熟。

股權激勵成爲熱(rè)點的(de)原因不是本文(wén)的(de)主題，我們能(néng)确認的(de)就是，股權激勵已經成爲當下企業(yè)激勵高(gāo)管、員工(gōng)的(de)最重要方式之一，特别是針對核心的(de)骨幹人(rén)才。那麽，一個(gè)關鍵的(de)問題浮出水(shuǐ)面：你(nǐ)的(de)股權“激勵”方案，真的(de)有(yǒu)激勵性嗎？

爲什(shén)麽要實施股權激勵

如(rú)果把股權激勵看作一個(gè)企業(yè)向骨幹員工(gōng)兜售的(de)産品的(de)話(huà)，這個(gè)問題就好比在問，你(nǐ)的(de)産品好賣嗎？

在回答這個(gè)問題之前，首先要看，企業(yè)爲什(shén)麽要兜售這個(gè)産品。企業(yè)實施股權激勵的(de)出發點有(yǒu)很多，比如(rú)：

1、吸引所需要的(de)人(rén)才——人(rén)才招聘；

2、和(hé)現有(yǒu)的(de)團隊共同成長，分(fēn)享企業(yè)未來的(de)收益——人(rén)才保留；

3、解決股東與職業(yè)經理(lǐ)人(rén)之間未形成利益共同體而引起的(de)委托代理(lǐ)問題——公司治理(lǐ)；

4、建立一緻的(de)目标，凝聚企業(yè)内部各個(gè)團隊——公司管理(lǐ)。

當然，除了上(shàng)述原因，有(yǒu)些企業(yè)還會(huì)因爲融資、人(rén)力成本支付等需求而開(kāi)展股權激勵，但(dàn)大(dà)多數股東（老闆）實施股權激勵都(dōu)出于一個(gè)目的(de)——通過企業(yè)的(de)長期快速發展實現股權增值。簡而言之：利益捆綁，做大(dà)蛋糕。也(yě)就是說，企業(yè)向員工(gōng)推出股權激勵這個(gè)産品的(de)著(zhe)眼點在于“捆綁”和(hé)“做大(dà)”，而爲此提供的(de)賣點也(yě)呼之欲出——“利益”。員工(gōng)越感到(dào)有(yǒu)利，也(yě)就會(huì)越認同公司的(de)股權激勵方案，在方案其他(tā)方面設計(jì)合理(lǐ)的(de)前提下，也(yě)就越能(néng)夠引導被激勵者的(de)日常行(xíng)爲與決策，從而引領企業(yè)長期快速發展，實現股東的(de)最終目的(de)。

影響股權激勵方案吸引力的(de)關鍵因素

那麽在方案設計(jì)時應平衡哪些因素來保證方案的(de)激勵性呢？換句話(huà)說，怎樣制(zhì)造對股權激勵這個(gè)産品的(de)購(gòu)買欲呢？

對于任何商品，人(rén)們的(de)購(gòu)買欲都(dōu)是由兩部分(fēn)決定的(de)：價值（促成購(gòu)買）和(hé)成本（阻礙購(gòu)買），股權激勵也(yě)不例外。當公司決定面向員工(gōng)推出股權激勵方案時，員工(gōng)會(huì)基于方案設計(jì)所提供的(de)信息以及自己對公司未來發展的(de)判斷來預估自己可(kě)能(néng)會(huì)得到(dào)的(de)價值，以及需要投入的(de)成本，其結果就是參與股權激勵後的(de)收益預期，由此我們提出股權激勵的(de)收益預期模型：

股權激勵收益預期 = 預估股權價值*股權獲取成功率 - 資金(jīn)投入成本

關鍵因素1   >>>股權價值幾何？<<<

預估股權價值包含兩部分(fēn)，一部分(fēn)是股權的(de)分(fēn)紅，一部分(fēn)是股權價格的(de)增值。對這個(gè)因素有(yǒu)直接影響的(de)是公司的(de)發展現狀與前景，有(yǒu)三種情況：

第一種是公司發展趨勢較好，公司利潤率可(kě)觀，員工(gōng)獲取股權後能(néng)夠直接參與分(fēn)紅，而且股權價格也(yě)在提升；

第二種是公司處于初創期或投入期，即使獲得股權，短期内也(yě)無任何直接受益，但(dàn)是公司未來的(de)發展前景較好，這時對股權進行(xíng)價值預估時會(huì)考慮公司發展前景的(de)因素；

第三種是公司處于下行(xíng)期，前景不明(míng)朗，但(dàn)有(yǒu)一定的(de)突破現狀的(de)機會(huì)，出于人(rén)才保留和(hé)資金(jīn)募集等原因，盡管不是最合适的(de)時機，公司仍然決定通過這個(gè)手段放(fàng)手一搏。這種情況下，分(fēn)紅自然不用(yòng)考慮，股權價格增值的(de)預期也(yě)變得十分(fēn)晦暗(àn)不明(míng)，此時的(de)預估股權價值通常會(huì)較低，甚至低于實際的(de)股權價值。當然，并非說公司下行(xíng)期推行(xíng)員工(gōng)股權激勵就一定失敗，好比面對一個(gè)有(yǒu)明(míng)顯缺陷的(de)産品，其營銷操作需要十分(fēn)精微和(hé)細緻，在此按下不表。

預估股權價值對收益預期評估的(de)影響可(kě)以通過下面的(de)案例來說明(míng)：

案例：某一處于投資風口的(de)互聯網平台型公司在順利拿到(dào)A輪融資後計(jì)劃對公司員工(gōng)進行(xíng)期權激勵，激勵标的(de)價格爲外部機構對每股估值的(de)2折，A輪投資機構對該公司的(de)估值爲6億。經公司股東商議，拟将公司股份的(de)10%用(yòng)于員工(gōng)的(de)期權激勵。當時公司運營總監（核心崗位）同時負責運營部和(hé)研發部兩個(gè)核心部門，根據崗位重要性和(hé)個(gè)人(rén)能(néng)力評估後确定的(de)激勵額度約爲公司整體股權的(de)1.2%，而根據激勵标的(de)的(de)定價規則，該運營總監需支付6億*1.2%*0.2 =144萬，但(dàn)當時公司成立才不過1年，員工(gōng)總共約60人(rén)，雖然公司提出了上(shàng)市目标，但(dàn)并未有(yǒu)明(míng)确清晰的(de)上(shàng)市規劃。當被激勵對象得知實施股權激勵後需支付的(de)金(jīn)額後，對該激勵計(jì)劃報不置可(kě)否的(de)态度，最終激勵方案不了了之。

看起來該總監是因爲過高(gāo)的(de)資金(jīn)投入成本而遲疑和(hé)拒絕的(de)，但(dàn)經過了解，實際上(shàng)這個(gè)金(jīn)額的(de)投入對于該總監而言并非難事，該案例失敗的(de)原因歸根結底在于不明(míng)确的(de)上(shàng)市規劃（可(kě)兌現時間）降低了股權的(de)吸引力，降低了預估股權價值。

從上(shàng)文(wén)可(kě)以看出，公司在何時推出員工(gōng)股權激勵計(jì)劃是至關重要的(de)，初創和(hé)上(shàng)升期相(xiàng)對容易開(kāi)展股權激勵，而如(rú)果公司處于發展下行(xíng)期，大(dà)面積的(de)推行(xíng)股權激勵往往難以取得預期的(de)激勵效果。那麽初創和(hé)上(shàng)升期的(de)企業(yè)是否就可(kě)以自認價值超高(gāo)，不愁買家呢？不，商品本身價值之外，商品的(de)“可(kě)得性“也(yě)是引發購(gòu)買欲的(de)重要因素，在股權激勵方案中，就是股權獲取成功率這一要素。

關鍵因素2   >>>股權可(kě)得否？<<<

影響股權獲取成功率的(de)因素主要有(yǒu)兩個(gè)：業(yè)績考核和(hé)解鎖周期。

業(yè)績考核影響股權激勵效果的(de)因素隻有(yǒu)一個(gè)：業(yè)績考核完成的(de)難度如(rú)何？盡管老闆或股東樂(yuè)于和(hé)員工(gōng)分(fēn)享公司成長帶來的(de)收益，但(dàn)前提一般是公司的(de)業(yè)績有(yǒu)明(míng)顯提升（或改善），也(yě)就是付出（股權）要有(yǒu)回報。但(dàn)回報需要多大(dà)，也(yě)就是業(yè)績考核的(de)目标應如(rú)何設置，就變得十分(fēn)關鍵了。目标設置過高(gāo)，激勵對象對完成目标獲得股權毫無信心，即股權獲取成功率較低時，預期股權收益直接走低，這種股權激勵方案成爲食之無味棄之可(kě)惜的(de)雞肋，再想要激發員工(gōng)主動性和(hé)主人(rén)翁意識無異于天方夜譚。而目标設置過低對于激勵對象是件(jiàn)好事，但(dàn)就偏離(lí)了企業(yè)進行(xíng)股權激勵的(de)初衷了。

解鎖周期的(de)設置是股權激勵得到(dào)所謂“金(jīn)手铐”之名的(de)源頭之一。股權激勵的(de)解鎖周期一般會(huì)設置在三到(dào)五年，甚至七年。但(dàn)據美(měi)國《财富》雜志報道，中國中小(xiǎo)企業(yè)的(de)平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的(de)平均壽命僅7-8年。在互聯網+時代，企業(yè)的(de)發展周期也(yě)大(dà)幅度縮短，因此股權激勵解鎖周期的(de)設置必然要結合公司所處行(xíng)業(yè)的(de)特點，在發展迅速的(de)互聯網行(xíng)業(yè)和(hé)流動性較高(gāo)的(de)零售行(xíng)業(yè)等，解鎖周期可(kě)适當縮短。實際上(shàng)這已經與股權激勵的(de)人(rén)才保留目的(de)有(yǒu)所背離(lí)了，但(dàn)首先人(rén)才保留并不是股權激勵的(de)唯一目的(de)，而人(rén)才保留也(yě)不可(kě)能(néng)通過股權激勵一個(gè)手段就可(kě)以實現，更重要的(de)是在相(xiàng)對較短的(de)鎖定時間裏人(rén)盡其用(yòng)。解鎖周期這一因素可(kě)以通過分(fēn)年度授予的(de)方式進行(xíng)，從而提高(gāo)員工(gōng)對股權獲取成功性的(de)判斷。

然而需要注意的(de)是，股權獲取成功率或曰“可(kě)得性”是把雙刃劍，它本身會(huì)影響對股權價值的(de)預期：如(rú)果不可(kě)得或者非常難以獲取，自然預期很低；但(dàn)如(rú)果過于易得，那也(yě)會(huì)降低預期。物(wù)以稀爲貴，高(gāo)街(jiē)品牌賣不出奢侈品的(de)價來，股權激勵也(yě)需要饑餓營銷。也(yě)正是這一點導緻在下行(xíng)期推行(xíng)股權激勵的(de)公司，其操作非常困難。下行(xíng)期公司股權的(de)價值預期原本就低，必須通過适度增加獲取成功率，配合較低的(de)資金(jīn)投入成本，以提高(gāo)整體的(de)預期股權收益。然而過分(fēn)增加成功率，反而會(huì)再次導緻預期股權價值的(de)下降。股權開(kāi)始大(dà)甩賣，員工(gōng)會(huì)覺得公司是不是要倒閉了啊？所以對這個(gè)要素的(de)設計(jì)要非常慎重和(hé)仔細。

關鍵因素3  >>>投入産出比如(rú)何？<<<

如(rú)果說前兩個(gè)因素是讓人(rén)“想買”股權激勵這個(gè)商品，那麽後一個(gè)因素就是讓激勵對象“買得起”。

影響員工(gōng)在股權激勵中的(de)資金(jīn)投入成本的(de)因素包括激勵标的(de)的(de)定價和(hé)激勵額度，但(dàn)真正影響員工(gōng)内心評估收益預期的(de)是激勵标的(de)的(de)定價。關于定價規則不管是會(huì)計(jì)事務所、專業(yè)的(de)投資機構或者是咨詢公司，都(dōu)有(yǒu)成熟的(de)定價工(gōng)具或模型，國家也(yě)出台了相(xiàng)應的(de)法律法規指導上(shàng)市公司股權激勵标的(de)的(de)定價，嚴謹性和(hé)合理(lǐ)性自然無需去懷疑。然而，非上(shàng)市公司在标的(de)定價這一要素上(shàng)的(de)可(kě)操作空間則遠大(dà)于上(shàng)市公司，因此員工(gōng)的(de)資金(jīn)投入成本亦是影響收益預估的(de)要素。

在此我們用(yòng)一個(gè)真實的(de)小(xiǎo)案例來說明(míng)資金(jīn)投入成本對股權激勵收益預期的(de)影響。

案例：某家處于成熟期的(de)中型制(zhì)造企業(yè)，在細分(fēn)行(xíng)業(yè)中市場(chǎng)份額處于第三位。由于公司具有(yǒu)核心研發能(néng)力，因此利潤率明(míng)顯高(gāo)于行(xíng)業(yè)平均水(shuǐ)平（該公司利潤率爲15%，行(xíng)業(yè)平均水(shuǐ)平爲9%），公司每年會(huì)将利潤的(de)50%用(yòng)于股東分(fēn)紅。公司高(gāo)層中有(yǒu)跟随老闆一起打拼的(de)老臣子，也(yě)有(yǒu)新招聘的(de)職業(yè)經理(lǐ)人(rén)，樂(yuè)于分(fēn)享的(de)老闆主動提出了對中高(gāo)層進行(xíng)股權激勵。當時公司選擇了限制(zhì)性股份的(de)激勵方式，激勵标的(de)價格爲每股淨資産價值的(de)5折（價格相(xiàng)當優惠）。某一入職一年的(de)人(rén)資總監“有(yǒu)幸”進入了激勵名單（爲了綁定核心人(rén)員，進入名單的(de)對象必須參加股權激勵），通過測算，該人(rén)資總監需出資280萬購(gòu)買他(tā)那部分(fēn)的(de)限制(zhì)性股份，可(kě)該人(rén)資總監的(de)年薪僅爲48萬，在此激勵方案出台後，人(rén)資總監以家庭原因提出了辭職。

當然，上(shàng)述案例的(de)失敗并非僅僅是資金(jīn)成本投入過高(gāo)所引發的(de)，但(dàn)資金(jīn)成本投入确實影響了該人(rén)資總監對收益預期的(de)評估。

換個(gè)角度思考，保障方案激勵效果 

預估股權價值、股權獲取成功率和(hé)資金(jīn)成本投入三大(dà)要素，以及影響這三大(dà)要素的(de)公司發展前景、業(yè)績目标、解鎖周期、激勵标的(de)價格和(hé)投入總資金(jīn)成本等因素，構成了這個(gè)收益預期模型的(de)完整架構。而股權激勵方案的(de)設計(jì)者，就可(kě)以通過這個(gè)模型進行(xíng)要素間的(de)組合與平衡，來适應本公司本行(xíng)業(yè)的(de)特點，在“利益捆綁、做大(dà)蛋糕”的(de)整體原則下，最大(dà)可(kě)能(néng)地(dì)提高(gāo)股權激勵方案對激勵對象的(de)吸引力，這樣才不負“激勵”二字。比如(rú)當公司處于創業(yè)初期時，發展前景并不明(míng)朗，需要激勵對象共同努力去打造未來，可(kě)選擇設置合理(lǐ)的(de)業(yè)績目标和(hé)低資金(jīn)成本投入的(de)組合；當公司處于快速發展期時，可(kě)選擇高(gāo)業(yè)績目标和(hé)适度的(de)資金(jīn)成本投入的(de)組合。

無論一個(gè)人(rén)或一個(gè)組織，都(dōu)容易犯下忘記初心的(de)錯誤，想必大(dà)家都(dōu)經曆過“好心辦壞事”、“出發點是好的(de)，但(dàn)走著(zhe)走著(zhe)道就歪了”的(de)情況，這些無不是因爲對結果、目标的(de)過度關注，而忘了事情本身的(de)初心。股權激勵也(yě)是一樣，盡管作爲一個(gè)管理(lǐ)工(gōng)具，它注定需要實現從股東角度出發的(de)目的(de)和(hé)收益，但(dàn)一定不要忘了它作爲激勵工(gōng)具的(de)初心——激勵性，不要忘記從激勵對象的(de)角度去評估投入和(hé)收益，這樣才能(néng)真正的(de)在合适的(de)時機設計(jì)除有(yǒu)效的(de)股權激勵方案。否則，徒然勞民(mín)傷财，折騰一場(chǎng)罷了。