引言

“人(rén)力資源部一定要研究制(zhì)定出科學合理(lǐ)的(de)職能(néng)人(rén)員定崗定編方案，明(míng)确到(dào)底需要多少(shǎo)人(rén)，控制(zhì)人(rén)員無序增長，降低人(rén)力資源成本，爲業(yè)務部門提供支持”，越來越多的(de)企業(yè)老闆會(huì)被職能(néng)人(rén)員自然膨脹和(hé)價值創造的(de)問題所困擾，從而向人(rén)力資源部提出這樣的(de)指令和(hé)要求。

爲什(shén)麽職能(néng)部門會(huì)自然膨脹？因爲職能(néng)部門工(gōng)作本質上(shàng)是依附于業(yè)務部門而存在的(de)，無法單獨直接産生價值，也(yě)難以檢驗其價值。因此爲了體現工(gōng)作業(yè)績，職能(néng)管理(lǐ)人(rén)員就會(huì)不斷試圖擴大(dà)職能(néng)管理(lǐ)隊伍，并且無止境地(dì)追求職能(néng)專業(yè)化，最終落入專業(yè)化陷阱。職能(néng)部門會(huì)本能(néng)地(dì)進行(xíng)細分(fēn)和(hé)膨脹，這跟所有(yǒu)朝代興起之後幕僚人(rén)員越來越多是一樣的(de)道理(lǐ)。

許多HR在接收到(dào)老闆這樣的(de)指令之後，就開(kāi)始抓耳撓腮了：職能(néng)人(rén)員定編到(dào)底什(shén)麽樣才算科學合理(lǐ)？怎樣做到(dào)科學合理(lǐ)？

一、 職能(néng)人(rén)員定編的(de)困局

定崗定編是人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)基礎工(gōng)作，但(dàn)絕不簡單。所謂定崗是基于公司戰略及業(yè)務運作方式對最小(xiǎo)工(gōng)作承載單元（即崗位）進行(xíng)設計(jì)，确保所有(yǒu)工(gōng)作内容完整且界限分(fēn)明(míng)地(dì)被崗位所承擔。定崗大(dà)體可(kě)以通過工(gōng)作分(fēn)析、業(yè)務流程梳理(lǐ)、職責拆分(fēn)與驗證、外部标杆分(fēn)析等方法工(gōng)具來完成，能(néng)夠在邏輯演繹與分(fēn)析的(de)基礎上(shàng)體現一定的(de)合理(lǐ)性。而定編是指核定具體需要多少(shǎo)人(rén)來完成這些工(gōng)作，但(dàn)凡涉及到(dào)具體數字，所謂的(de)科學合理(lǐ)無非是建立起有(yǒu)依據、有(yǒu)說服力的(de)定量計(jì)算規則，但(dàn)人(rén)員編制(zhì)事實上(shàng)受很多錯綜複雜的(de)因素影響，因此定編工(gōng)作一直以來都(dōu)是困擾HR從業(yè)人(rén)員的(de)大(dà)難題。

業(yè)務類崗位一般可(kě)以通過工(gōng)時定額、設備布局、驅動因素分(fēn)析等方法來建立量化的(de)定編規則，比如(rú)客服人(rén)員可(kě)以根據電話(huà)接聽量來定編、生産人(rén)員可(kě)以根據工(gōng)時定額或者生産線設備布局來定編、銷售人(rén)員可(kě)以通過人(rén)均銷售收入來定編等。因爲業(yè)務類崗位的(de)工(gōng)作内容及成果産出相(xiàng)對明(míng)确且可(kě)量化，因此可(kě)以基于特定的(de)工(gōng)作量驅動因素來建立量化的(de)定編規則。

相(xiàng)比之下，職能(néng)類崗位的(de)定編就顯得更加撲朔迷離(lí)，因爲職能(néng)類崗位具備以下工(gōng)作特點：

1. “做多做少(shǎo)”難以準确衡量。職能(néng)部門工(gōng)作内容難以清晰定義和(hé)拆分(fēn)，相(xiàng)對比較瑣碎，再加上(shàng)工(gōng)作成果不太顯性且難以準确衡量，因此經常會(huì)出現某部門負責人(rén)覺得工(gōng)作量很大(dà)，其他(tā)部門卻覺得該部門工(gōng)作很清閑的(de)情況。

2. “做好做壞”難以立竿見影。職能(néng)部門工(gōng)作帶有(yǒu)一定戰略性和(hé)長遠性，業(yè)績成果難以在短期内體現。因爲管理(lǐ)需要經過一段時間的(de)沉澱，潛移默化地(dì)産生價值，所以很難說清楚某項工(gōng)作是否能(néng)爲當下的(de)經營帶來直接的(de)支撐。

3. “做精做粗”工(gōng)作量差異巨大(dà)。經常會(huì)有(yǒu)人(rén)說，職能(néng)部門的(de)工(gōng)作1個(gè)人(rén)可(kě)以做，3個(gè)人(rén)也(yě)可(kě)以做，隻是做的(de)精細化程度不一樣，比如(rú)HR部門的(de)培訓發展崗位，1個(gè)人(rén)可(kě)以做到(dào)根據業(yè)務部門的(de)需求聯系外部供應商組織培訓，3個(gè)人(rén)可(kě)以做到(dào)培訓體系的(de)建立、内訓師(shī)及内部課程開(kāi)發、人(rén)才盤點、人(rén)才池培養等。

因此，總體來看職能(néng)部門工(gōng)作是伴生性的(de)，取決于戰略及業(yè)務模式、業(yè)務範圍和(hé)區域、産品/服務寬廣度、管理(lǐ)定位與層級、精細化程度、信息化程度、職能(néng)外包程度、人(rén)員能(néng)力甚至企業(yè)文(wén)化等諸多因素，單純地(dì)利用(yòng)外部标杆對比或者單純地(dì)通過内部工(gōng)作分(fēn)析來進行(xíng)定編都(dōu)很難讓關聯方信服。

二、從微觀到(dào)宏觀、找到(dào)解局突破口：基于人(rén)力資源效率提升

既然單純的(de)外部對标或内部分(fēn)析都(dōu)難以科學合理(lǐ)地(dì)進行(xíng)職能(néng)人(rén)員定編，這就需要我們跳出困局重新審視問題，将視角放(fàng)回到(dào)老闆希望開(kāi)展定編工(gōng)作的(de)目的(de)和(hé)初衷上(shàng)，也(yě)就是通過定編來控制(zhì)人(rén)員增長、降低人(rén)力資源成本，最終提高(gāo)人(rén)力資源效率。這個(gè)時候我們就可(kě)以從微觀定編轉向宏觀定編，基于人(rén)力資源效率提升的(de)原則來建立職能(néng)類人(rén)員編制(zhì)總量的(de)計(jì)算模型。

案例分(fēn)析：某集團總部職能(néng)部門人(rén)員總量定編模型

（一）定編思路(lù)

基于人(rén)力資源效率提升，以内部曆年數據爲主，參考外部同口徑數據爲輔，設定合理(lǐ)的(de)人(rén)力資源效率指标目标值。

（二）定編模型建立

1. 明(míng)确人(rén)力資源效率指标及權重：

1. 人(rén)員配比（A）：職能(néng)部門人(rén)數與公司總人(rén)數之比；

2. 人(rén)均産值（B）：公司總産值與職能(néng)部門人(rén)數之比；

3. 人(rén)工(gōng)成本占比（C）：分(fēn)爲兩個(gè)指标，①職能(néng)部門薪酬總額與總産值之比（C1），②職能(néng)部門人(rén)均收入（C2）；

4. 權重（K1/K2/K3）：在對人(rén)員配比、人(rén)均産值及人(rén)工(gōng)成本占比等指标進行(xíng)編制(zhì)計(jì)算時分(fēn)别設置的(de)百分(fēn)比權重。

2. 明(míng)确定編自變量：

1. 公司總人(rén)數（P1）：預測目标年度公司總人(rén)數；

2. 公司産值（P2）：預測目标年度産值金(jīn)額。

3. 建立定編模型計(jì)算公式：

職能(néng)部門人(rén)數總編制(zhì) = K1 *A*P1 + K2*P2/B + K3*P2*C1/C2

（三）每年初職能(néng)部門人(rén)員定編計(jì)算步驟：

1. 預測當年總人(rén)數和(hé)産值目标；

2. 討(tǎo)論确定當年人(rén)力資源效率指标的(de)目标值和(hé)權重；

3. 按照(zhào)定編模型計(jì)算當年職能(néng)部門人(rén)員總編制(zhì)數量。

三、轉變角色、化解人(rén)員編制(zhì)博弈

當然，絕對不用(yòng)指望有(yǒu)什(shén)麽模型或者公式能(néng)夠徹底消除HR部門與業(yè)務部門之間關于編制(zhì)的(de)博弈關系，上(shàng)面職能(néng)人(rén)員編制(zhì)總量的(de)确定僅僅是定編工(gōng)作的(de)開(kāi)始，接下來HR還是要面對與各部門的(de)編制(zhì)博弈過程。但(dàn)如(rú)果HR真的(de)把自己樹立爲警察角色，卷起袖子誓要與用(yòng)人(rén)部門就編制(zhì)問題進行(xíng)討(tǎo)價還價式的(de)談判與博弈，那最終會(huì)把自己置于水(shuǐ)深火(huǒ)熱(rè)之中。

這個(gè)時候就需要HR轉變思維方式。定編不是爲了爲難用(yòng)人(rén)部門，HR要在這個(gè)過程中充分(fēn)了解用(yòng)人(rén)部門的(de)工(gōng)作情況，并把自己變成咨詢顧問的(de)角色幫助其對工(gōng)作内容、分(fēn)工(gōng)及人(rén)員進行(xíng)梳理(lǐ)，從編制(zhì)博弈的(de)對立面變成用(yòng)人(rén)部門的(de)合作夥伴，正面回應并幫助用(yòng)人(rén)部門解決以下在編制(zhì)討(tǎo)論過程中經常遇到(dào)的(de)困惑：

1. “部門人(rén)員能(néng)力不行(xíng)”：此時HR應該借助合理(lǐ)的(de)人(rén)才盤點工(gōng)具幫助用(yòng)人(rén)部門對人(rén)員進行(xíng)評價和(hé)盤點，并将人(rén)員評價結果與定編相(xiàng)結合，一方面可(kě)以讓管理(lǐ)者更加公正客觀地(dì)進行(xíng)評價，另一方面也(yě)可(kě)以基于人(rén)員勝任程度對編制(zhì)進行(xíng)合理(lǐ)的(de)修正，讓用(yòng)人(rén)部門接受。同時，在人(rén)員評價後，HR也(yě)應該幫助用(yòng)人(rén)部門對不勝任人(rén)員進行(xíng)培養與淘汰。

2. “現在的(de)工(gōng)作模式和(hé)方法确實有(yǒu)那麽多事情要有(yǒu)人(rén)來完成”：此時HR應該借助職能(néng)分(fēn)解、工(gōng)作分(fēn)析、流程梳理(lǐ)、信息化建設等方法幫助用(yòng)人(rén)部門推動對現有(yǒu)工(gōng)作模式及流程方法進行(xíng)梳理(lǐ)與優化，改變舊有(yǒu)的(de)工(gōng)作流程，提高(gāo)工(gōng)作效率。甚至有(yǒu)的(de)情況下，HR還需要幫助用(yòng)人(rén)部門共同梳理(lǐ)明(míng)确部門工(gōng)作定位及職責要求，在清晰的(de)工(gōng)作要求和(hé)目标下討(tǎo)論人(rén)員配置。

3. “現在工(gōng)作要求提高(gāo)了，工(gōng)作量變大(dà)了”：在現有(yǒu)編制(zhì)确定的(de)基礎上(shàng)，HR應該建立起編制(zhì)的(de)動态調整規則，一方面梳理(lǐ)出每個(gè)部門的(de)工(gōng)作量驅動因素，如(rú)招聘人(rén)員數量就是招聘崗位的(de)工(gōng)作量驅動因素；另一方面明(míng)确人(rén)員編制(zhì)調整申請流程及審批權限，如(rú)有(yǒu)的(de)公司設置編制(zhì)管理(lǐ)委員會(huì)，某個(gè)用(yòng)人(rén)部門需要增加編制(zhì)時，由部門負責人(rén)具體解釋編制(zhì)增加的(de)原因，最終由編制(zhì)管理(lǐ)委員會(huì)共同審議通過。通過這樣明(míng)确和(hé)公開(kāi)坦誠地(dì)溝通及集體決策，化解用(yòng)人(rén)部門與HR之間的(de)編制(zhì)博弈矛盾。

4. “部門經常會(huì)有(yǒu)臨時性的(de)工(gōng)作，工(gōng)作量不穩定”：此時HR應該與用(yòng)人(rén)部門深入溝通，了解臨時性工(gōng)作的(de)起因和(hé)可(kě)能(néng)持續的(de)時間，并從人(rén)力資源效率最大(dà)化的(de)角度提出讓現有(yǒu)人(rén)員适度加班并給予補償、内部借調人(rén)員、利用(yòng)第三方人(rén)員等方案，幫助用(yòng)人(rén)部門應對臨時性工(gōng)作。

四、結語：重新思考職能(néng)人(rén)員定編的(de)價值

近期圍繞人(rén)力資源如(rú)何成爲業(yè)務夥伴、如(rú)何創造價值等話(huà)題的(de)討(tǎo)論異常火(huǒ)熱(rè)，人(rén)力資源被要求更加關注結果而不是過程，由外而内、從業(yè)務部門需求出發。

因此在HR們被要求進行(xíng)職能(néng)人(rén)員定編工(gōng)作時，也(yě)應該圍繞人(rén)力資源價值創造的(de)理(lǐ)念來思考如(rú)何做。通常情況下職能(néng)部門總薪酬占企業(yè)總成本的(de)比例相(xiàng)對較小(xiǎo)，而管理(lǐ)所能(néng)發揮的(de)杠杆效應卻是巨大(dà)的(de)。如(rú)果企業(yè)确實需要通過提升管理(lǐ)水(shuǐ)平來創造效益，同時對職能(néng)管理(lǐ)的(de)定位和(hé)要求也(yě)比較明(míng)确，職能(néng)部門負責人(rén)的(de)價值創造意識又(yòu)比較強，那又(yòu)何必糾結于增加幾個(gè)人(rén)或增加萬分(fēn)之幾的(de)成本呢？隻要長期來看滿足人(rén)力資源投入産出比持續穩定提升就可(kě)以。

在職能(néng)部門人(rén)員定編工(gōng)作中，HR關注的(de)焦點不能(néng)僅僅停留在于通過控制(zhì)人(rén)員編制(zhì)壓縮成本，而在于現有(yǒu)人(rén)員能(néng)否保證職能(néng)部門更好地(dì)爲業(yè)務部門提供支持與服務，支持公司經營目标的(de)達成。

注：此文(wén)已在《人(rén)力資源雜志》2017年第2期發表