2017年3月(yuè)份，一個(gè)隻有(yǒu)不到(dào)50人(rén)的(de)公司Whatsapp被美(měi)國最大(dà)的(de)社交網絡平台Facebook以190億美(měi)元的(de)價格收購(gòu)，20億人(rén)民(mín)币的(de)人(rén)均價值讓所有(yǒu)人(rén)瞠目結舌，也(yě)讓我們真正體會(huì)到(dào)人(rén)力資源的(de)價值。

當代社會(huì)下，人(rén)早已不單純被看做是機械化的(de)螺絲釘，相(xiàng)比其他(tā)資源，人(rén)力資源創造價值的(de)乘數效應更爲突顯，人(rén)才取勝的(de)理(lǐ)念也(yě)早已被所有(yǒu)的(de)企業(yè)所公認。管理(lǐ)大(dà)師(shī)吉姆·柯林斯在《從優秀到(dào)卓越》一書(shū)中提出了“先人(rén)後事”的(de)理(lǐ)念，找正确的(de)人(rén)做正确的(de)事，選拔、任用(yòng)、培養、激勵合适的(de)人(rén)會(huì)讓人(rén)力資源效率大(dà)大(dà)提升。很多企業(yè)老闆或HR在有(yǒu)了“人(rén)才取勝”、“先人(rén)後事”等人(rén)力資源理(lǐ)念之後，加大(dà)對人(rén)才引進與培養的(de)精力與金(jīn)錢的(de)投入，但(dàn)往往還是會(huì)出現以下一些困境：

• 花了這麽多錢和(hé)精力從外面挖過來這些專業(yè)能(néng)力和(hé)工(gōng)作經驗都(dōu)非常豐富的(de)人(rén)，爲什(shén)麽發揮不了明(míng)顯的(de)作用(yòng)？

• 花了這麽多錢和(hé)精力從外部引進各種測評與評估工(gōng)具，爲什(shén)麽還是無法準确識别人(rén)才？

• 花了這麽多錢和(hé)精力從外面引進各種流行(xíng)的(de)培訓課程，爲什(shén)麽員工(gōng)能(néng)力依然沒有(yǒu)明(míng)顯提升？

• 爲什(shén)麽人(rén)力資源部推行(xíng)的(de)各種人(rén)才培養工(gōng)作得不到(dào)高(gāo)層及業(yè)務部門領導的(de)認可(kě)與支持？

在筆(bǐ)者的(de)咨詢和(hé)企業(yè)實踐來看，人(rén)才選拔和(hé)培養似乎沒有(yǒu)捷徑可(kě)循，每個(gè)企業(yè)情況不一樣，一味單純地(dì)從外部引進各種評價與培養手段解決不了企業(yè)實際問題，需要企業(yè)高(gāo)層及HR靜下來深入思考企業(yè)真正的(de)人(rén)才需求及培養機制(zhì)。出現以上(shàng)困境最主要是因爲他(tā)們在“先人(rén)後事”理(lǐ)念執行(xíng)的(de)過程中沒有(yǒu)解決好以下兩個(gè)關鍵問題：

1. 什(shén)麽樣的(de)人(rén)是合适的(de)人(rén)？

2. 針對合适的(de)人(rén)如(rú)何确定有(yǒu)效的(de)任用(yòng)與發展方式？

爲了理(lǐ)清以上(shàng)兩個(gè)問題，找到(dào)人(rén)才選拔與培養的(de)捷徑，筆(bǐ)者結合多年企業(yè)實踐與咨詢經驗，總結出以下人(rén)才評價與發展模型：

圖1：人(rén)才評價與發展模型

（一）人(rén)才标準體系：明(míng)确合适的(de)人(rén)的(de)素質及行(xíng)爲标準

人(rén)員評價與發展的(de)基礎是有(yǒu)明(míng)确的(de)人(rén)才标準，而此人(rén)才标準又(yòu)能(néng)支撐公司戰略及業(yè)務發展模式所要求的(de)核心競争能(néng)力、體現公司倡導的(de)企業(yè)文(wén)化與價值觀要求、匹配公司管理(lǐ)風格等，企業(yè)需要通過人(rén)才标準體系來定義和(hé)明(míng)确什(shén)麽樣的(de)人(rén)是合适的(de)人(rén)。

現今最常用(yòng)的(de)人(rén)才标準體系是以素質模型爲基礎的(de)體系，素質模型是通過分(fēn)析高(gāo)績效員工(gōng)和(hé)低績效員工(gōng)差别梳理(lǐ)而形成的(de)，它通過具體行(xíng)爲描述了勝任該企業(yè)及該崗位所需具備的(de)價值觀、通用(yòng)素質和(hé)專業(yè)素質。

圖2：人(rén)才标準之素質模型建立方法

（二）人(rén)員評價體系：從業(yè)績、能(néng)力和(hé)潛力等維度對不同人(rén)員進行(xíng)評價

人(rén)員評價維度一般包括業(yè)績表現、能(néng)力素質和(hé)發展潛能(néng)三方面，業(yè)績表現主要基于現崗位衡量個(gè)人(rén)過去一年的(de)業(yè)績成果，能(néng)力素質主要基于現崗位衡量個(gè)人(rén)過去一年的(de)行(xíng)爲表現，而發展潛能(néng)則是基于組織衡量個(gè)人(rén)成長與發展空間。

企業(yè)根據不同的(de)人(rén)員評價目的(de)可(kě)以選擇合适的(de)維度。假設如(rú)果是以了解員工(gōng)崗位勝任程度及崗位培訓需求爲目的(de)，可(kě)考慮選擇從業(yè)績和(hé)能(néng)力兩個(gè)維度進行(xíng)；如(rú)果是以選拔及培養爲目的(de)，可(kě)選擇業(yè)績和(hé)潛力兩個(gè)維度進行(xíng)。大(dà)部分(fēn)情況下，業(yè)績和(hé)能(néng)力兩者應該是正向相(xiàng)關的(de)，而且有(yǒu)時候企業(yè)在設計(jì)績效管理(lǐ)體系時會(huì)把業(yè)績和(hé)能(néng)力兩方面的(de)評價結合起來，各占一定權重，用(yòng)于更全面客觀地(dì)衡量員工(gōng)當年整體表現。因此通常情況下，人(rén)員評價維度一方面爲業(yè)績能(néng)力，另一方面則爲發展潛力。

九宮格是直觀呈現人(rén)員評價結果的(de)工(gōng)具，基于人(rén)員評價結果将所有(yǒu)人(rén)納入九宮格中進行(xíng)分(fēn)類。人(rén)員評價與分(fēn)類有(yǒu)助于企業(yè)将有(yǒu)限的(de)資源投入到(dào)關鍵人(rén)群身上(shàng)，提高(gāo)人(rén)力資源效率。

圖3：人(rén)員評價九宮格定位

（三）人(rén)才盤點體系：将人(rén)員評價結果納入組織發展維度考慮人(rén)才培養需求

人(rén)員評價是針對個(gè)人(rén)進行(xíng)的(de)，反映了個(gè)人(rén)在業(yè)績和(hé)潛力方面的(de)結果。但(dàn)要準确把握企業(yè)真正的(de)人(rén)才培養需求，還需要将人(rén)員評價結果納入到(dào)整個(gè)組織發展的(de)維度進行(xíng)考慮，結合業(yè)務發展對組織各類人(rén)員數量及質量的(de)要求，分(fēn)析得出具體的(de)人(rén)才培養需求，比如(rú)哪類能(néng)力需要提升、哪類人(rén)作爲核心競争優勢需要提升、哪幾個(gè)核心崗位需要進行(xíng)梯隊建設等等。

圖4：素質能(néng)力差距分(fēn)析                    圖5：後備梯隊人(rén)才分(fēn)析

（四）人(rén)才培養體系：根據人(rén)才培養需求設計(jì)人(rén)才培養體系及項目

爲了體現對人(rén)才培養的(de)重視，很多企業(yè)在缺少(shǎo)以上(shàng)步驟的(de)情況下經常是跟風追求時下流行(xíng)的(de)各種人(rén)才培養概念及方法，比如(rú)職業(yè)化培訓、領導力提升、課程體系搭建、企業(yè)大(dà)學設計(jì)、行(xíng)動學習(xí)、E-learning等等，而最終投入了時間精力與金(jīn)錢卻收效甚微。究其原因就是所有(yǒu)這些概念及方法都(dōu)隻是外在的(de)手段和(hé)工(gōng)具，而隻有(yǒu)真正經曆以上(shàng)步驟挖掘企業(yè)自身人(rén)才培養需求之後，才能(néng)針對性地(dì)選擇合适的(de)人(rén)才培養項目及工(gōng)具。

企業(yè)不一定要追求大(dà)而全的(de)人(rén)才培養體系，而應該針對需求開(kāi)展一個(gè)個(gè)的(de)人(rén)才培養項目，選擇合适的(de)培養方式與工(gōng)具，真正做到(dào)人(rén)才培養的(de)落地(dì)。

因此，建立在人(rén)才标準體系、人(rén)才評價體系及人(rén)才盤點體系工(gōng)作的(de)基礎上(shàng)，梳理(lǐ)明(míng)确具體的(de)人(rén)才培養需求，之後再針對性地(dì)設計(jì)人(rén)才培養體系及項目就變得水(shuǐ)到(dào)渠成，這也(yě)是筆(bǐ)者認爲的(de)人(rén)才選拔及培養唯一的(de)捷徑，能(néng)夠有(yǒu)效避免企業(yè)精力和(hé)金(jīn)錢投入的(de)浪費，提高(gāo)投入産出比，提升人(rén)才培養效果。

注：本文(wén)已在《人(rén)力資源》2016年12月(yuè)期刊發表