相(xiàng)信很多HR夥伴跟筆(bǐ)者有(yǒu)著(zhe)相(xiàng)同的(de)困惑：爲什(shén)麽在人(rén)力資源領域中關于薪酬設計(jì)的(de)書(shū)籍如(rú)此之少(shǎo)？究其原因，筆(bǐ)者認爲主要是兩方面：第一，因爲薪酬的(de)敏感性，在企業(yè)中真正接觸薪酬體系的(de)人(rén)很少(shǎo)，而這其中有(yǒu)參與薪酬體系設計(jì)與優化經曆的(de)更是鳳毛麟角；第二，因爲薪酬設計(jì)本身具有(yǒu)較高(gāo)的(de)技術(shù)性、複雜性、非标準化等特點。

得益于人(rén)力資源咨詢顧問的(de)工(gōng)作角色，筆(bǐ)者有(yǒu)幸承擔過十多家企業(yè)薪酬體系設計(jì)與實施工(gōng)作，但(dàn) “薪酬模式”這個(gè)諱莫如(rú)深的(de)話(huà)題始終困擾著(zhe)我，回顧所有(yǒu)項目案例，本文(wén)嘗試對如(rú)何理(lǐ)解薪酬模式以及薪酬模式的(de)影響因素和(hé)選擇機制(zhì)給出自己的(de)思考，供廣大(dà)HR夥伴們參考借鑒。

一、關于薪酬模式困惑的(de)案例

案例一：某跨境電商企業(yè)（M公司）薪酬體系設計(jì)

業(yè)務背景及薪酬現狀：M公司的(de)主營業(yè)務是以産品爲項目，将國内制(zhì)造企業(yè)的(de)産品在海(hǎi)外線上(shàng)平台與渠道中銷售。目前公司主要收益是産品銷售額和(hé)利潤分(fēn)成，但(dàn)公司遠期規劃是基于這些項目操作積累和(hé)提升海(hǎi)外營銷、渠道、物(wù)流和(hé)IT信息化的(de)經驗與能(néng)力，并将這些經驗與能(néng)力作爲核心競争力進行(xíng)模式的(de)複制(zhì)。

M公司主要分(fēn)爲項目操作崗位（A類）和(hé)BD、營銷、渠道運營等（B類）兩類核心崗位。薪酬結構都(dōu)是月(yuè)度基本工(gōng)資+季度獎金(jīn)，A類人(rén)員季度獎金(jīn)是基于項目銷售額和(hé)利潤中進行(xíng)提成，B類人(rén)員基于所有(yǒu)項目銷售額進行(xíng)提成。

導緻的(de)問題：①發展初期因爲對産品的(de)選擇能(néng)力不強造成不同産品項目天生的(de)銷售額和(hé)利潤率差别較大(dà)，導緻項目組間的(de)工(gōng)作付出與回報不公平；②提成基數的(de)區别造成了AB兩類人(rén)員的(de)天然矛盾，A類人(rén)員抱怨B類人(rén)員營銷和(hé)渠道針對性不夠，B類人(rén)員抱怨A類人(rén)員不願投入營銷推廣。

核心難點：如(rú)何基于中長期戰略規劃設計(jì)公平有(yǒu)效的(de)薪酬結構及績效考核方式？

案例二：某設計(jì)企業(yè)（L公司）職能(néng)部門薪酬體系設計(jì)

業(yè)務背景及薪酬現狀：由于身處設計(jì)行(xíng)業(yè)，行(xíng)業(yè)中設計(jì)人(rén)員通常的(de)薪酬結構都(dōu)是平時拿較少(shǎo)的(de)基本工(gōng)資，收入大(dà)部分(fēn)是基于參與項目量在年底以獎金(jīn)的(de)方式進行(xíng)分(fēn)配，因此L公司職能(néng)部門也(yě)參照(zhào)了此種做法，每月(yuè)固定工(gōng)資較少(shǎo)，大(dà)部分(fēn)留到(dào)年底，而年底因爲缺乏量化合理(lǐ)的(de)績效考核機制(zhì)，最終采取了由部門負責人(rén)進行(xíng)二次分(fēn)配的(de)方式進行(xíng)。

導緻的(de)問題：①對員工(gōng)平時的(de)激勵性不足；②難以吸引外部優秀人(rén)才，人(rén)員替換更新不夠；③高(gāo)比例的(de)年終獎以二次分(fēn)配的(de)方式發放(fàng)帶來較大(dà)的(de)内部不公平性。

核心難點：職能(néng)部門人(rén)員的(de)薪酬結構應該是怎樣的(de)？如(rú)何對職能(néng)類人(rén)員進行(xíng)績效考核并核算獎金(jīn)？

二、什(shén)麽是薪酬模式？

薪酬理(lǐ)念、薪酬政策、薪酬定位、薪酬策略、薪酬模式、薪酬方案、薪酬體系等，這些林林總總的(de)詞彙經常出現，不同的(de)咨詢公司和(hé)HR人(rén)員對它們的(de)理(lǐ)解也(yě)不盡相(xiàng)同，筆(bǐ)者通過下圖給出自己關于這些概念間關系的(de)理(lǐ)解。

由上(shàng)圖可(kě)見，作爲薪酬策略的(de)一部分(fēn)，筆(bǐ)者認爲薪酬模式可(kě)能(néng)主要包括付薪要素、薪酬結構和(hé)業(yè)績考核三個(gè)方面的(de)内容：

①付薪要素：明(míng)确公司基于什(shén)麽要素對員工(gōng)進行(xíng)付薪，比如(rú)崗位、個(gè)人(rén)能(néng)力、業(yè)績、學曆、司齡等；

②薪酬結構：明(míng)确薪酬組成部分(fēn)及固定與浮動之間的(de)比例；

③業(yè)績考核：明(míng)确業(yè)績考核方式及業(yè)績結果與浮動收入間的(de)關聯機制(zhì)。

從要素①和(hé)要素③角度出發，可(kě)以将薪酬模式區分(fēn)爲兩大(dà)類：基薪制(zhì)、提成制(zhì)，兩類薪酬模式的(de)區别如(rú)下：

再考慮要素②，将兩種薪酬模式拆分(fēn)成四小(xiǎo)類，并歸入以下矩陣：

 三．薪酬模式影響因素

那麽企業(yè)應該如(rú)何選擇匹配的(de)薪酬模式呢？首先得了解哪些因素影響了薪酬模式的(de)選擇：

  (一) 企業(yè)層面的(de)因素

1. 企業(yè)發展階段

判斷性問題：企業(yè)處在初創期、成長期、成熟期還是衰退期？公司目前盈利能(néng)力和(hé)現金(jīn)支付能(néng)力如(rú)   何？企業(yè)未來市場(chǎng)發展前景如(rú)何以及員工(gōng)如(rú)何感知？不确定性體現在哪裏？公司目前的(de)雇主品牌如(rú)     何？對人(rén)才層次的(de)需求是怎樣的(de)？

對薪酬模式選擇的(de)啓示：企業(yè)在初創和(hé)成長期，一方面業(yè)務不穩定，另一方面需要激勵員工(gōng)快速達成業(yè)績，因此在薪酬結構上(shàng)更偏向于較高(gāo)比例的(de)浮動，也(yě)可(kě)能(néng)會(huì)采取提成的(de)方式，當然這隻是從企業(yè)風險和(hé)發展角度來看。這個(gè)階段的(de)企業(yè)在人(rén)才吸引方面存在天然的(de)障礙，因此有(yǒu)時候也(yě)需要采用(yòng)高(gāo)固定的(de)方式吸引人(rén)才（尤其是高(gāo)端人(rén)才），特别是員工(gōng)認爲企業(yè)發展前景和(hé)不确定性較高(gāo)的(de)時候。

2. 企業(yè)文(wén)化及管理(lǐ)理(lǐ)念

判斷性問題：企業(yè)文(wén)化是否倡導和(hé)接受薪酬拉開(kāi)差距？人(rén)員是以外招爲主還是内部培養爲主？企業(yè)是否願意對人(rén)力資源提前投入與投資？

對薪酬模式選擇的(de)啓示：願意爲人(rén)力資源提前投入和(hé)願意以内部培養爲主企業(yè)往往會(huì)更多地(dì)采用(yòng)高(gāo)固定的(de)基薪制(zhì)，當然也(yě)是因爲這類企業(yè)通常都(dōu)是高(gāo)标準地(dì)對人(rén)進行(xíng)優勝劣汰，同時内部管理(lǐ)機制(zhì)較成熟，能(néng)夠有(yǒu)效地(dì)進行(xíng)激勵約束。企業(yè)文(wén)化對薪酬差距的(de)接受和(hé)倡導程度也(yě)決定了薪酬結構中的(de)浮動比例以及浮動部分(fēn)如(rú)何與績效結合，如(rú)部分(fēn)國企會(huì)更多地(dì)采取高(gāo)固定的(de)基薪制(zhì)，浮動部分(fēn)拉開(kāi)差距也(yě)并不大(dà)。

(二)   崗位層面因素

     1.崗位價值創造方式

     判斷性問題：該崗位創造價值的(de)方式是更多地(dì)基于履行(xíng)崗位職責、個(gè)人(rén)能(néng)力和(hé)創造力的(de)發揮還是直接量化的(de)業(yè)績結果？業(yè)績結果是靠單兵作戰還是靠團隊協作共同創造的(de)？

對薪酬模式選擇的(de)啓示：第一個(gè)問題決定了不同崗位将采取不同的(de)主導付薪因素，比如(rú)職能(néng)類崗位以崗位價值爲主要付薪因素、技術(shù)類崗位以個(gè)人(rén)能(néng)力爲主要付薪因素、銷售類崗位以業(yè)績爲主要付薪因素。第二個(gè)問題決定了績效考核是以團隊業(yè)績還是個(gè)人(rén)業(yè)績爲主，對于團隊業(yè)績方式，在核算團隊獎金(jīn)池後可(kě)能(néng)采取二次分(fēn)配或直接計(jì)算到(dào)個(gè)人(rén)獎金(jīn)兩種方式，筆(bǐ)者認爲如(rú)果可(kě)以建立公平合理(lǐ)的(de)機制(zhì)直接計(jì)算到(dào)個(gè)人(rén)，雖然可(kě)能(néng)損失團隊負責人(rén)的(de)靈活調整的(de)餘地(dì)，但(dàn)這種方式的(de)激勵導向性更明(míng)确。

2.崗位價值可(kě)衡量性

判斷性問題：該崗位創造的(de)價值是否可(kě)以清晰明(míng)确的(de)量化？該崗位創造的(de)價值是短期内直接顯現的(de)還是中長期顯現的(de)？

對薪酬模式選擇的(de)啓示：當崗位創造的(de)價值難以合理(lǐ)公平的(de)量化時，選擇高(gāo)浮動的(de)方式就可(kě)能(néng)不妥，一方面容易造成較大(dà)的(de)内部不公平，另一方面平時較低的(de)工(gōng)資帶來的(de)激勵性較差。當崗位創造價值要在中長期才能(néng)顯現的(de)，應該選擇高(gāo)固定的(de)方式，因爲對于這類崗位是企業(yè)需要去提前投入的(de)，比如(rú)研發類崗位。

3. 崗位所處的(de)層級

判斷性問題：該崗位是處在基層、中層還是高(gāo)層？

對薪酬模式選擇的(de)啓示：同性質崗位越往高(gāo)層，薪酬結構中浮動部分(fēn)比例應該越高(gāo)，因爲這些崗位對于公司業(yè)績的(de)影響比較大(dà)。

4. 崗位所處價值鏈環節

判斷性問題：通常按照(zhào)價值鏈可(kě)以将企業(yè)所有(yǒu)崗位大(dà)緻分(fēn)爲三大(dà)類：①直接面向客戶或創造價值的(de)崗位（A類）；②爲A類崗位直接提供業(yè)務支持的(de)崗位（B類）；③爲整個(gè)公司提供後台職能(néng)支持的(de)崗位（C類）。比如(rú)技術(shù)服務類公司，售前崗位、項目實施、售後服務崗位爲A類，技術(shù)、産品研發等屬于B類，行(xíng)政、人(rén)事、财務、IT等屬于C類。

對薪酬模式選擇的(de)啓示：同等情況下，越是A類崗位越傾向于高(gāo)浮動，越有(yǒu)可(kě)能(néng)采取提成制(zhì)。在薪酬模式影響因素分(fēn)析後，筆(bǐ)者簡單總結了常見崗位所适用(yòng)的(de)薪酬模式種類（如(rú)下圖）：

四、案例分(fēn)析

  盡管上(shàng)面列出了薪酬模式的(de)影響因素，但(dàn)要想得出個(gè)标準公式或模式直接推導出什(shén)麽樣的(de)情況下選擇什(shén)麽樣的(de)模式著(zhe)實困難。因此， HR們應該在理(lǐ)解公司戰略及業(yè)務發展的(de)基礎上(shàng)，綜合考慮上(shàng)述企業(yè)和(hé)崗位層面六大(dà)因素進行(xíng)分(fēn)析判斷，這或許也(yě)正是體現HR作爲業(yè)務夥伴的(de)角色價值。

  而且在企業(yè)實際應用(yòng)中，可(kě)能(néng)從不同因素角度出發得出的(de)薪酬模式選擇結論并不一樣甚至矛盾，事實上(shàng)筆(bǐ)者認爲薪酬模式的(de)選擇本質上(shàng)就是一種取舍，根據企業(yè)不同發展需求選擇核心需要考慮的(de)影響因素，取的(de)是對公司長遠價值最大(dà)化的(de)因素。

在此我們回到(dào)片首兩個(gè)實際案例中，針對案例中的(de)核心難點和(hé)問題我們如(rú)何進行(xíng)薪酬模式選擇與調整？

M公司解決方案：

将薪酬模式從提成制(zhì)改成了基薪制(zhì)，基于崗位價值和(hé)個(gè)人(rén)能(néng)力明(míng)确績效獎基數，再根據績效考核結果确定績效獎。同時在此基礎上(shàng)重點完善M公司績效管理(lǐ)和(hé)人(rén)員評價體系。

這種模式解決了提成制(zhì)引發的(de)目标不統一和(hé)内部不公平問題，引導員工(gōng)将關注點和(hé)精力投入到(dào)知識管理(lǐ)、營銷手段的(de)研發更新、渠道運營專業(yè)性等有(yǒu)利于形成未來核心競争力的(de)工(gōng)作方面，更好地(dì)支撐戰略發展。

不同管理(lǐ)方案的(de)選擇本質上(shàng)是一種取舍，該方案的(de)關鍵取舍在于：

取：公司長期發展戰略、團隊協作配合、員工(gōng)對企業(yè)整體長遠目标的(de)理(lǐ)解

舍：對個(gè)體的(de)直接刺激不夠帶來的(de)大(dà)鍋飯問題、對短期利潤指标的(de)忽略

L公司解決方案：

将薪酬模式從二次分(fēn)配改成了基薪制(zhì)，同時明(míng)确了不同層級的(de)固定浮動比例，當然考慮到(dào)原來模式下部門負責人(rén)的(de)靈活性較大(dà)，在新模式下設計(jì)了相(xiàng)應的(de)員工(gōng)績效考核方式及拉開(kāi)差距的(de)績效獎金(jīn)系數，有(yǒu)利于部門負責人(rén)對員工(gōng)的(de)管理(lǐ)。

這種模式解決了職能(néng)崗位固定比例低帶來的(de)人(rén)員吸引和(hé)激勵不到(dào)位的(de)問題，同時也(yě)解決了二次分(fēn)配帶來的(de)内部不公平問題，清晰明(míng)确的(de)績效激勵方式更便于引導員工(gōng)行(xíng)爲。

不同管理(lǐ)方案的(de)選擇本質上(shàng)是一種取舍，該方案的(de)關鍵取舍在于：

取：付薪因素以崗位爲主、價值難以量化、團隊協作的(de)價值創造方式

舍：管理(lǐ)者習(xí)慣和(hé)自由度的(de)改變帶來的(de)阻力。