〖導語〗

如(rú)何通過有(yǒu)效的(de)激勵機制(zhì)來提升員工(gōng)努力程度和(hé)創造價值的(de)動力，這是維克托·弗魯姆的(de)期望理(lǐ)論所研究的(de)範疇。而事實上(shàng)有(yǒu)很多企業(yè)擁有(yǒu)比較靈活的(de)激勵機制(zhì)，吸引了很多優秀人(rén)才，在激勵方面投入也(yě)并不算少(shǎo)，爲什(shén)麽還是會(huì)面臨核心員工(gōng)選擇離(lí)開(kāi)或郁郁不得志效率低下的(de)問題？

針對這一問題，筆(bǐ)者結合多年實體企業(yè)和(hé)管理(lǐ)咨詢的(de)經曆，總結提出關于個(gè)體期望公式的(de)概念（個(gè)體滿意度=實際所得或感知/心理(lǐ)期望），并希望通過本文(wén)實際案例的(de)介紹與總結對企業(yè)核心人(rén)才保留提供一些參考和(hé)借鑒。

一、面臨人(rén)員流失風險的(de)兩個(gè)真實案例

案例一：ABC公司是一家百億規模的(de)多元化民(mín)營集團，企業(yè)飛(fēi)速發展需要快速引進高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)才，公司董事長對人(rén)才招聘也(yě)一直非常重視。近期，經獵頭強力推薦的(de)J高(gāo)管前來應聘，董事長在簡短的(de)面試過程中談到(dào)公司管理(lǐ)混亂的(de)現狀，并對J高(gāo)管的(de)能(néng)力非常認可(kě)，明(míng)确表态薪酬和(hé)職位都(dōu)不是問題，希望J高(gāo)管盡快入職理(lǐ)順内部管理(lǐ)。J高(gāo)管入職第一周，公司董事長從入職歡迎會(huì)到(dào)各種大(dà)小(xiǎo)會(huì)議上(shàng)都(dōu)公開(kāi)表達對A高(gāo)管的(de)贊許和(hé)對其理(lǐ)順内部管理(lǐ)的(de)信心，J高(gāo)管也(yě)是每次都(dōu)會(huì)表達自己的(de)雄心壯志。

J高(gāo)管工(gōng)作一段時候後，針對公司存在的(de)問題相(xiàng)繼制(zhì)定并實施了一系列的(de)管理(lǐ)改進措施，但(dàn)管理(lǐ)提升不是一蹴而就的(de)，同時管理(lǐ)改變也(yě)讓内部部分(fēn)人(rén)員不适應甚至開(kāi)始抵觸。三個(gè)月(yuè)後，内部關于J高(gāo)管工(gōng)作效果的(de)負面評價也(yě)漸漸出現并傳到(dào)了董事長耳中，而此時董事長也(yě)認爲J高(gāo)管三個(gè)多月(yuè)帶來的(de)内部管理(lǐ)改進效果難以匹配當初寄予的(de)重望，于是開(kāi)始在公開(kāi)場(chǎng)合表露出對J高(gāo)管的(de)不滿，同時對J高(gāo)管職權進行(xíng)了一定調整。而J高(gāo)管對職權的(de)調整也(yě)非常不滿，偶爾也(yě)會(huì)抱怨董事長對其不信任不肯授權，最終雙方溝通開(kāi)始變少(shǎo)，相(xiàng)互質疑和(hé)不信任的(de)情緒逐步加劇，最終J高(gāo)管在被動消極怠工(gōng)一段時間後主動選擇離(lí)開(kāi)。

案例二：MM公司總經理(lǐ)陳總爲了激勵員工(gōng)提高(gāo)工(gōng)作激情與效率沖擊年度挑戰性經營目标的(de)實現，在公司大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的(de)會(huì)議和(hé)正式非正式的(de)場(chǎng)合總是不斷告訴員工(gōng)，隻要大(dà)家工(gōng)作努力，年終獎金(jīn)的(de)數額不會(huì)少(shǎo)，一定不會(huì)讓大(dà)家失望。員工(gōng)爲了年末可(kě)以拿到(dào)更多的(de)獎金(jīn)，非常投入高(gāo)效的(de)工(gōng)作，最終實現了挑戰性的(de)業(yè)績目标。但(dàn)當年終獎金(jīn)發放(fàng)到(dào)員工(gōng)手中時，并沒有(yǒu)員工(gōng)心裏想象中的(de)高(gāo)，很多員工(gōng)感到(dào)非常失望，認爲陳總經理(lǐ)開(kāi)出的(de)空頭支票沒有(yǒu)兌現，自己努力工(gōng)作的(de)成果沒有(yǒu)得到(dào)回報。有(yǒu)些員工(gōng)在公司散播對于年終獎金(jīn)的(de)不滿意，甚至有(yǒu)的(de)員工(gōng)因爲對年終獎金(jīn)的(de)不滿意提出離(lí)職。

二、爲什(shén)麽優秀的(de)人(rén)才會(huì)選擇離(lí)開(kāi)？

以上(shàng)兩個(gè)真實案例中，ABC公司對J高(gāo)管的(de)薪酬、福利、職位等方面激勵不可(kě)謂不好，MM公司對全員發放(fàng)的(de)年終獎絕對值其實在業(yè)内也(yě)算中等偏上(shàng)的(de)，那麽我們不禁會(huì)問：既然案例中兩家企業(yè)在人(rén)員激勵投入上(shàng)都(dōu)非常重視，也(yě)提供了具備競争力的(de)薪酬激勵措施，爲什(shén)麽ABC公司的(de)J高(gāo)管或MM公司的(de)核心員工(gōng)還是會(huì)選擇離(lí)開(kāi)或消極怠工(gōng)呢？

針對此問題，筆(bǐ)者結合多年實體企業(yè)和(hé)管理(lǐ)咨詢的(de)經曆，總結提出以下個(gè)體期望公式。

個(gè)體滿意度是指員工(gōng)在企業(yè)中對薪酬、工(gōng)作内容、職業(yè)成長等因素的(de)心裏滿意程度。實際所得或感知是指在以上(shàng)因素中員工(gōng)實際所得或感知到(dào)的(de)；心理(lǐ)期望是指在以上(shàng)因素中員工(gōng)心裏期望得到(dào)的(de)。公式中，個(gè)體滿意度分(fēn)别與這兩個(gè)因素成正反比關系，當實際所得不變時，心理(lǐ)期望越高(gāo)，則個(gè)體滿意度越低，反之則個(gè)體滿意度越高(gāo)。

結合個(gè)體期望公式我們對兩個(gè)真實案例作進一步的(de)分(fēn)析，ABC公司董事長面試時的(de)過早承諾、入職初期的(de)大(dà)量公開(kāi)贊許等，使得董事長和(hé)公司原有(yǒu)人(rén)員都(dōu)形成了100分(fēn)的(de)心理(lǐ)期望，當J高(gāo)管三個(gè)月(yuè)後成績達到(dào)70分(fēn)的(de)時候，實際能(néng)力和(hé)貢獻還是可(kě)以接受的(de)，但(dàn)因爲無法匹配董事長和(hé)其他(tā)人(rén)員100分(fēn)的(de)心理(lǐ)期望和(hé)要求，最終導緻董事長的(de)不滿意和(hé)公司原有(yǒu)人(rén)員的(de)排斥。同理(lǐ)，入職初期董事長的(de)表現也(yě)讓J高(gāo)管對别人(rén)的(de)認可(kě)、未來的(de)成就形成了較高(gāo)的(de)期望，當最後出現職權調整或董事長表現出些微的(de)不信任時，直接導緻其心理(lǐ)無法平衡。

而MM公司陳總經理(lǐ)經常性地(dì)談論年終獎金(jīn)，無形中不斷提升員工(gōng)對獎金(jīn)金(jīn)額的(de)期望，即使最後實際發放(fàng)的(de)獎勵金(jīn)額并不低，但(dàn)員工(gōng)心理(lǐ)期望的(de)不斷提高(gāo)使得獎金(jīn)被實際感知的(de)激勵作用(yòng)大(dà)大(dà)減小(xiǎo)甚至出現了反激勵作用(yòng)，最終導緻員工(gōng)的(de)消極怠工(gōng)甚至離(lí)職。

三、如(rú)何有(yǒu)效利用(yòng)期望公式

在與諸多企業(yè)接觸過程中，筆(bǐ)者發現因爲期望公式的(de)不合理(lǐ)使用(yòng)導緻的(de)人(rén)力資源保留與激勵問題非常普遍，那麽我們應該如(rú)何有(yǒu)效利用(yòng)期望公式，讓企業(yè)在合理(lǐ)的(de)人(rén)力資源投入的(de)基礎上(shàng)收獲最大(dà)的(de)激勵效果？

從期望公式來看，企業(yè)在人(rén)力資源投入一定的(de)情況下，也(yě)就是員工(gōng)實際所得或感知不變的(de)情況下，唯有(yǒu)合理(lǐ)有(yǒu)效地(dì)控制(zhì)員工(gōng)心理(lǐ)期望，力求個(gè)人(rén)能(néng)夠形成較爲較爲合理(lǐ)的(de)理(lǐ)性期望，避免因心理(lǐ)期望過高(gāo)引起的(de)不滿。企業(yè)在合理(lǐ)有(yǒu)效控制(zhì)員工(gōng)心理(lǐ)期望方面應該做好以下幾點：

1.坦誠溝通、避免過度承諾。過度承諾或虛誇是不合理(lǐ)的(de)感性期望的(de)主要來源，在人(rén)力資源實踐中雇用(yòng)雙方要坦誠溝通、不過度承諾，避免導緻對方心懷不合理(lǐ)的(de)過高(gāo)期望。企業(yè)要明(míng)确了解員工(gōng)期望得到(dào)的(de)，員工(gōng)也(yě)要了解企業(yè)的(de)要求以及能(néng)夠給予員工(gōng)的(de)。

2.機制(zhì)明(míng)确、減少(shǎo)模糊地(dì)帶。人(rén)力資源管理(lǐ)機制(zhì)不明(míng)确導緻的(de)模糊感也(yě)是不合理(lǐ)的(de)感性期望的(de)主要來源。當員工(gōng)不了解工(gōng)作目标時、當企業(yè)缺乏明(míng)确的(de)績效衡量方法時、當員工(gōng)不了解薪酬政策以及與績效的(de)關聯機制(zhì)時、當企業(yè)缺乏明(míng)确的(de)晉升機制(zhì)和(hé)通道時等等，所有(yǒu)類似這樣的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)機制(zhì)不明(míng)确都(dōu)會(huì)帶來員工(gōng)可(kě)能(néng)産生不合理(lǐ)的(de)感性期望。

3.評價反饋、提升自我認知。心理(lǐ)學普遍認爲人(rén)有(yǒu)自戀自大(dà)的(de)心理(lǐ)，對于自己工(gōng)作量、能(néng)力、貢獻等的(de)自我估計(jì)一般都(dōu)會(huì)偏高(gāo)。因此企業(yè)應建立全面及時的(de)評價反饋體系，比如(rú)上(shàng)級對下級的(de)直接反饋、360度評價反饋等等，通過公平公正的(de)評價與及時反饋提升員工(gōng)自我認知，将員工(gōng)感謝期望轉變成理(lǐ)性期望。

四、期望公式在實踐中的(de)應用(yòng)

期望公式核心思想其實很簡單也(yě)很容易理(lǐ)解，但(dàn)往往企業(yè)在人(rén)力資源實踐過程中會(huì)有(yǒu)意無意地(dì)忽視甚至違背這一公式，本文(wén)開(kāi)篇的(de)兩個(gè)具有(yǒu)代表性的(de)真實案例就可(kě)以說明(míng)這一點。下面筆(bǐ)者将針對這兩個(gè)案例具體是如(rú)何利用(yòng)期望公式的(de)理(lǐ)念進行(xíng)改進提升進行(xíng)闡述：

對于管理(lǐ)者來說，在人(rén)員進入後，要明(míng)确其具體的(de)工(gōng)作目标與期望，在工(gōng)作過程中通過績效評價并反饋輔導，形成理(lǐ)性認知；對于新近員工(gōng)來說，要保持謙虛，客觀陳述自己能(néng)做的(de)，适時強調工(gōng)作的(de)外部環境影響，在工(gōng)作的(de)過程中要及時溝通，提高(gāo)工(gōng)作的(de)效率。

案例一：ABC公司J高(gāo)管的(de)離(lí)職

咨詢公司受邀對ABC公司中高(gāo)層保留問題進行(xíng)診斷與改進，項目組對中高(gāo)層人(rén)員離(lí)職各種可(kě)能(néng)原因進行(xíng)了全面分(fēn)析，最終認爲核心原因是企業(yè)在人(rén)員招聘、試用(yòng)期到(dào)轉正後整個(gè)過程違背了期望公式的(de)理(lǐ)念。基于此項目組采取了以下改進措施：

1. 制(zhì)訂招聘工(gōng)作手冊規範招聘面試過程。招聘工(gōng)作手冊中明(míng)确了各級面試官（特别是公司董事長）在面試過程具體應該怎麽做，應該如(rú)何與應聘人(rén)進行(xíng)坦誠溝通，應該提哪些問題、不能(néng)提哪些問題以及注意事項等等操作技巧，避免出現過早過多承諾、面試者虛誇等問題。

2. 建立完善的(de)試用(yòng)期管理(lǐ)體系。項目組從以下方面爲ABC公司建立完善的(de)試用(yòng)期管理(lǐ)體系。

Ø  每位新進的(de)中高(gāo)層都(dōu)會(huì)分(fēn)别有(yǒu)導師(shī)和(hé)部門負責人(rén)；

Ø  試用(yòng)期必須明(míng)确具體的(de)工(gōng)作目标及衡量标準；

Ø  導師(shī)和(hé)部門負責人(rén)在工(gōng)作過程中及時記錄新進中高(gāo)層的(de)工(gōng)作狀況，避免近因效應、暈輪效應等不公正客觀的(de)評價；

Ø  新進中高(gāo)層定期彙報工(gōng)作狀況，并由導師(shī)和(hé)部門負責人(rén)進行(xíng)反饋。

案例二：MM公司薪酬調整項目

在人(rén)員波動之際，公司總經理(lǐ)緊急邀請咨詢公司進駐幫助進行(xíng)薪酬體系設計(jì)與薪酬調整。咨詢公司進入後，充分(fēn)利用(yòng)期望公式，在整個(gè)薪酬設計(jì)與調薪過程的(de)每個(gè)環節都(dōu)通過各種方式将員工(gōng)對薪酬的(de)期望降低到(dào)合理(lǐ)水(shuǐ)平。具體進行(xíng)了如(rú)下步驟和(hé)工(gōng)作：

第一步：在薪酬改革的(de)初期，在公司範圍内進行(xíng)薪酬理(lǐ)念的(de)宣講，包括告知員工(gōng)薪酬支付的(de)原則與标準，嚴格執行(xíng)薪酬保密制(zhì)度，通過強調薪酬變革的(de)是與不是，避免員工(gōng)腦(nǎo)子裏隻有(yǒu)加薪的(de)概念。

第二步：崗位價值評估：采用(yòng)因素打分(fēn)法邀請中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員對公司中現有(yǒu)的(de)崗位進行(xíng)價值評估，強調崗位價值作爲主要付薪因素，中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員參與打分(fēn)有(yǒu)利于對崗位相(xiàng)對價值高(gāo)低及後續薪酬體系的(de)理(lǐ)解與支持。

  第三步：基于崗位價值評估設計(jì)薪酬體系，強調寬帶薪酬體系将有(yǒu)助于公司未來建立全方位的(de)薪酬調整機制(zhì)，讓員工(gōng)業(yè)績和(hé)能(néng)力的(de)提升能(néng)夠及時得到(dào)體現，這樣讓員工(gōng)從對本次薪酬調整的(de)高(gāo)度關注變成對未來靈活薪酬調整機制(zhì)的(de)向往。

  同時通過薪酬制(zhì)度的(de)公開(kāi)宣講，讓員工(gōng)明(míng)确公司付薪依據和(hé)自身薪酬結構，了解自己應該如(rú)何努力才能(néng)獲得更高(gāo)的(de)薪酬待遇，充分(fēn)發揮薪酬激勵導向作用(yòng)。

  第四步：對個(gè)人(rén)進行(xíng)評估與定薪。爲了讓員工(gōng)形成合理(lǐ)的(de)期望，項目組爲MM公司建立素質模型，并通過素質模型考試及360度素質評價與反饋，提升每個(gè)人(rén)對個(gè)人(rén)素質能(néng)力的(de)自我認知，然後根據素質測評結果、上(shàng)級對下級的(de)綜合評價結果對員工(gōng)進行(xíng)定薪。

第五步：針對員工(gōng)評價及定薪結果進行(xíng)一對一的(de)面談與反饋。項目組專門制(zhì)定了《薪酬溝通手冊》并對中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員進行(xíng)了培訓，同時針對每個(gè)人(rén)編制(zhì)一張《定崗定薪确認書(shū)》，其中包括每個(gè)人(rén)的(de)素質評價得分(fēn)、勝任能(néng)力評價結果、優勢與不足分(fēn)析、定崗定級定薪結果及具體的(de)薪酬福利項目。

然後咨詢公司全程參與指導針對每個(gè)人(rén)的(de)薪酬溝通面談，面談過程中由直接上(shàng)級按照(zhào)《薪酬溝通手冊》和(hé)《定崗定薪确認書(shū)》内容進行(xíng)溝通面談，先是在對員工(gōng)的(de)素質評價結果、勝任能(néng)力評價結果、優勢與不足等進行(xíng)反饋，之後再說明(míng)具體定薪情況，讓員工(gōng)了解薪酬确定的(de)依據。

在以上(shàng)項目實施的(de)每個(gè)環節，項目組都(dōu)努力不斷調整修正并形成員工(gōng)對薪酬改革的(de)合理(lǐ)期望，将員工(gōng)關注點從 “我能(néng)加多少(shǎo)”變成“我能(néng)力勝任嗎”，通過未來持續的(de)薪酬調整機會(huì)和(hé)可(kě)能(néng)性弱化員工(gōng)從目前薪酬的(de)敏感度，通過付薪依據及薪酬制(zhì)度的(de)公開(kāi)透明(míng)讓激勵導向更明(míng)确。

本次薪酬設計(jì)與調薪項目最終非常成功，公司總經理(lǐ)對項目效果給予了高(gāo)度評價，原先想要離(lí)職的(de)人(rén)員也(yě)留了下來，其他(tā)人(rén)員也(yě)肯定了薪酬體系及薪酬調整的(de)科學合理(lǐ)性。