遠走他(tā)鄉

相(xiàng)信很多建築施工(gōng)企業(yè)都(dōu)會(huì)遇見這樣的(de)情況：年關剛過，老闆、HR接到(dào)很多電話(huà)，施工(gōng)員、項目經理(lǐ)的(de)家裏有(yǒu)一些特殊情況，不能(néng)回到(dào)公司繼續工(gōng)作了……或是他(tā)們的(de)某位朋友(yǒu)邀請他(tā)們去工(gōng)作……甚至有(yǒu)項目經理(lǐ)在過完春節後直接選擇“消失”……每到(dào)年底、年初，建築施工(gōng)企業(yè)總是在不停的(de)招工(gōng)，不僅影響了項目的(de)開(kāi)展，同時大(dà)額增加管理(lǐ)成本。

T公司是一家以建築裝飾工(gōng)程施工(gōng)爲主營業(yè)務的(de)公司，主要業(yè)務集中在江蘇區域，他(tā)們同樣遇到(dào)了類似的(de)問題，很大(dà)程度影響了業(yè)務的(de)快速發展與項目的(de)交付。

T公司的(de)項目管理(lǐ)與實施模式是，在項目總監的(de)整體管理(lǐ)下采用(yòng)項目經理(lǐ)負責制(zhì)，負責對項目的(de)進度、質量、決算等一系列項目管理(lǐ)過程進行(xíng)把控措施，項目經理(lǐ)在T公司的(de)價值與地(dì)位不言而喻。

T公司近兩年業(yè)務利潤率不斷下降，很多項目核算後出現了虧損的(de)現象，在項目管理(lǐ)上(shàng)，公司高(gāo)層覺得越來越力不從心。

       一是，項目經理(lǐ)出現了消極怠工(gōng)的(de)現象，不服從公司的(de)管理(lǐ)。對于一些難度較大(dà)、客戶不易溝通、周期長的(de)項目，項目經理(lǐ)提出各項理(lǐ)由接，甚至直接拒絕接受，導緻公司多個(gè)項目投标成功後無法承接。

       二是，不同的(de)項目經理(lǐ)暗(àn)地(dì)較勁，你(nǐ)不給我材料、我不給你(nǐ)人(rén)員，項目霸占員工(gōng)，在項目強度或工(gōng)作量不高(gāo)的(de)情況下，不願将成員放(fàng)到(dào)别的(de)項目上(shàng)，導緻公司人(rén)力的(de)浪費。

       三是，項目經理(lǐ)不願做項目二次經營，項目利潤上(shàng)不去，公司整體利潤水(shuǐ)平不斷降低。

以上(shàng)問題主要有(yǒu)以下幾個(gè)原因：

1.不同項目之間難易程度不一樣導緻項目經理(lǐ)在項目上(shàng)花費時間與精力不同，但(dàn)在收益上(shàng)幾乎沒有(yǒu)區别；

2.項目之間的(de)相(xiàng)對分(fēn)離(lí)，人(rén)力成本由公司承擔，項目經理(lǐ)肯定希望自己的(de)項目上(shàng)人(rén)越多越好，公司對施工(gōng)員、決算員、資料員等不同項目成員調動存在較大(dà)困難。

3.項目經理(lǐ)對利潤結果不負責，項目做的(de)好或者不好，與項目經理(lǐ)無關。作爲項目經理(lǐ)，隻需要耗著(zhe)時間，拿著(zhe)工(gōng)資就可(kě)以了。

       以上(shàng)，導緻績優的(de)項目經理(lǐ)選擇離(lí)開(kāi)，能(néng)力一般、動力不高(gāo)的(de)項目經理(lǐ)留下。所以，傳統激勵無法真正調動項目經理(lǐ)的(de)積極性，難以保證公司利益與項目經理(lǐ)個(gè)人(rén)利益保持統一。

當然，超額利潤也(yě)有(yǒu)分(fēn)配的(de)方式與規則：

* 30%的(de)金(jīn)額上(shàng)繳公司；

* 30%作爲項目組發展基金(jīn)留存（公司爲每個(gè)項目組及項目經理(lǐ)建立虛拟賬戶）；

* 40%作爲項目超額利潤獎對實際參與項目人(rén)員進行(xíng)獎勵，具體分(fēn)配系數及方案由項目經理(lǐ)參考以下方式提報方案，經公司領導層審批後執行(xíng)：

按上(shàng)述方式計(jì)算的(de)應分(fēn)配獎金(jīn)作爲個(gè)人(rén)超額利潤獎基數。項目組内的(de)每一位成員均有(yǒu)一定的(de)分(fēn)配系數，項目經理(lǐ)根據該分(fēn)配系數初步确定每一位成員的(de)可(kě)分(fēn)配的(de)獎金(jīn)，在此基礎上(shàng)進行(xíng)一定的(de)調節後報公司領導審核後執行(xíng)。

項目組發展基金(jīn)留存的(de)作用(yòng)。一是作爲項目經理(lǐ)的(de)保證金(jīn)，杜絕個(gè)别項目經理(lǐ)爲了拿到(dào)項目一味的(de)擡高(gāo)給公司報的(de)利潤目标，若無法達成該利潤目标，則從該項目經理(lǐ)的(de)虛拟賬戶中進行(xíng)扣減。二是作爲衡量項目經理(lǐ)以往經驗、貢獻的(de)标準之一，在公司争取到(dào)利潤空間較大(dà)的(de)項目時，作爲公司在同等的(de)利潤目标下，優先選擇虛拟賬戶積累較多的(de)項目經理(lǐ)。

引入全年績效管理(lǐ)評價。在純粹的(de)獎金(jīn)分(fēn)配中，缺少(shǎo)了對項目成員全年績效情況的(de)整體評價，所以在不同項目成員的(de)超額利潤獎金(jīn)的(de)基礎上(shàng)，引入全年績效考核的(de)概念，即對每一位項目成員（包括項目總監、項目經理(lǐ)）當年可(kě)分(fēn)配的(de)超額利潤的(de)基礎上(shàng)計(jì)算當年整體績效情況，确定最終的(de)績效獎金(jīn)。不同績效等級的(de)獎金(jīn)系數從0-1.2不等，即一位優秀的(de)項目經理(lǐ)/項目成員可(kě)以在其可(kě)得的(de)超額利潤的(de)基礎上(shàng)增長20%，同時一位績效較差的(de)項目成員可(kě)能(néng)在其可(kě)得的(de)超額利潤下降很多。這裏的(de)績效系數原則上(shàng)隻有(yǒu)個(gè)人(rén)全年績效相(xiàng)關，與他(tā)人(rén)無關。這種方式保證了項目成員在全年績效的(de)穩定性，而不是在某個(gè)可(kě)操作項目上(shàng)非常努力而放(fàng)棄利潤空間較小(xiǎo)的(de)項目，保證了項目質量。

當然上(shàng)述方案需要具備的(de)前提條件(jiàn)有(yǒu)以下幾點：

預決算部門具備對單項目進行(xíng)清晰預算與核算的(de)能(néng)力。首先對某個(gè)項目具備較強的(de)預算能(néng)力，能(néng)夠根據項目的(de)标書(shū)要求、甲方的(de)可(kě)經營空間、項目體量、公司運營成本、項目各項成本組成情況具備清晰的(de)預算能(néng)力。既要保證公司的(de)成本覆蓋與一定的(de)利潤空間，又(yòu)要保證利潤目标對項目經理(lǐ)具有(yǒu)一定的(de)激勵性，這兩者需要找到(dào)平衡點。另一方面，在項目的(de)核算中，需要能(néng)夠清晰對項目進行(xíng)核算；對于項目經理(lǐ)來說，這與他(tā)可(kě)分(fēn)配的(de)超額利潤息息相(xiàng)關，核算的(de)結果必須得到(dào)項目經理(lǐ)的(de)認可(kě)，這就要求核算必須清晰、準确。

項目質量的(de)嚴格管控。項目質量是公司品牌形象的(de)重要支撐，作爲公司，不能(néng)一味追求項目周期加快和(hé)利潤空間導緻項目在質量欠缺。質監部門全程參與項目質量的(de)管控中，從材料的(de)采購(gòu)到(dào)項目施工(gōng)進行(xíng)項目管控，這對質監部門的(de)能(néng)力具有(yǒu)較強的(de)考驗，要求質監部門具備較爲完善的(de)質量管控流程與标準，同時要求質監部門的(de)員工(gōng)綜合能(néng)力較高(gāo)。

完善的(de)項目管理(lǐ)機制(zhì)。不能(néng)讓項目經理(lǐ)成爲一個(gè)一個(gè)小(xiǎo)的(de)分(fēn)包商，作爲公司要整體管控，公司留存基金(jīn)一定程度上(shàng)解決了這個(gè)問題，做到(dào)從公司層面對項目經理(lǐ)進行(xíng)管控，但(dàn)這種事後管理(lǐ)還遠遠不夠，項目過程中管控的(de)不斷完善，對關鍵節點的(de)及時評估都(dōu)是完善項目管理(lǐ)機制(zhì)不可(kě)或缺的(de)管理(lǐ)手段。

水(shuǐ)到(dào)則渠成