如(rú)何打造項目層面的(de)“事業(yè)合夥人(rén)"_誠合益觀點

随著(zhe)客戶需求的(de)細分(fēn)多元，越來越多的(de)組織開(kāi)始劃小(xiǎo)核算單元，實施項目小(xiǎo)組、工(gōng)作小(xiǎo)組爲代表的(de)矩陣式組織架構，以彌補職能(néng)制(zhì)架構帶來的(de)反應慢(màn)、協調難、外部變化适應性不良等缺陷。

矩陣式架構的(de)一個(gè)顯著特點就是項目團隊的(de)高(gāo)度靈活性，團隊成員因事而聚，事畢則散，往往并不固定。再由于項目周期、外部環境、技術(shù)難度等方面的(de)差異，不同項目遇到(dào)的(de)壓力和(hé)困難不同，項目成員爲項目的(de)付出也(yě)不盡相(xiàng)同。

這種目的(de)爲“小(xiǎo)快靈”的(de)動态項目團隊，獎金(jīn)激勵如(rú)果依然按照(zhào)基于職能(néng)制(zhì)模式進行(xíng)整齊劃一的(de)分(fēn)配，很容易出現分(fēn)配不公、成員缺乏積極性等“高(gāo)大(dà)慢(màn)”式的(de)問題。

本文(wén)以某設計(jì)公司（以下簡稱“A公司”）組織模式的(de)變革爲背景，基于該企業(yè)改革前的(de)激勵困境，分(fēn)析并設計(jì)出了針對性的(de)單項目考核與激勵制(zhì)方案以及實施方案所需的(de)配套機制(zhì)，幫助A公司取得了可(kě)喜的(de)新面貌與高(gāo)業(yè)績，對項目制(zhì)組織如(rú)何落地(dì)提供一種可(kě)借鑒的(de)思路(lù)。

紀律不清，賞罰豈明(míng)？

A公司在行(xíng)業(yè)萎縮、業(yè)務量下滑的(de)背景下，下決心整頓内務，以管理(lǐ)的(de)提升來帶動業(yè)務的(de)拓展。經過細緻診斷，我們發現其面臨的(de)最大(dà)問題是績效評價與績效薪酬聯動機制(zhì)的(de)不健全和(hé)不公開(kāi)，主要有(yǒu)如(rú)下表現：

1. 缺乏公開(kāi)透明(míng)的(de)績效評價。績效評價機制(zhì)未能(néng)公開(kāi)透明(míng)，員工(gōng)對于自身工(gōng)作好壞缺乏客觀标準。

2. 績效考核沒有(yǒu)與薪酬挂鈎，年終獎金(jīn)計(jì)算規則不清、無據可(kě)依，員工(gōng)認爲考核可(kě)有(yǒu)可(kě)無。

3. 缺乏對項目質量、客戶滿意度的(de)評價。根據調研訪談記錄，該公司項目質量一般、不能(néng)積極地(dì)響應客戶服務需求，導緻客戶滿意度不高(gāo)，直接結果就是客戶續簽率不高(gāo)，不能(néng)形成足夠的(de)長期戰略合作夥伴。

4. 考核後隻是進行(xíng)簡單的(de)評估，對人(rén)員的(de)定性評價未向本人(rén)溝通反饋，被考核者并不十分(fēn)清楚自己需要改善的(de)地(dì)方，甚至導緻員工(gōng)猜測和(hé)質疑。因此，公司的(de)績效考核體系并沒有(yǒu)做到(dào)改善員工(gōng)績效，實現員工(gōng)與企業(yè)共同發展之目的(de)。

“五步法”助力企業(yè)走出困境

在随後的(de)績效方案改造中，我們在優化整體績效評價機制(zhì)的(de)基礎上(shàng)，引入了“單項目考核與激勵機制(zhì)”的(de)項目管理(lǐ)方案。該方案最大(dà)的(de)優勢在于基于對項目獎金(jīn)分(fēn)配因素的(de)分(fēn)析及相(xiàng)對客觀的(de)評分(fēn)方式，較爲科學、合理(lǐ)地(dì)區分(fēn)了不同項目的(de)特征，區分(fēn)了不同項目的(de)難易與複雜程度，以此制(zhì)定清晰、公開(kāi)、明(míng)确的(de)評價與獎金(jīn)核算規則。以下五步是方案具體步驟及關鍵點：

單項目考核的(de)歸宿在于單項目的(de)獎金(jīn)核算，總額不得到(dào)認可(kě)，考核工(gōng)作做得再細緻也(yě)缺乏意義。我們采取的(de)項目獎金(jīn)總額核算方式是：C=項目建築面積 x 單價。項目建築面積是客觀數據，而單價我們建議充分(fēn)考慮項目實施的(de)各種影響因素綜合而定，比如(rú)項目類型、規模、複雜度等。

接下來的(de)問題是什(shén)麽時候分(fēn)獎金(jīn)以及分(fēn)多少(shǎo)？我們提出對項目的(de)考核應包含兩個(gè)時間節點，各階段考核重點不同，獎金(jīn)分(fēn)配比率不同，各有(yǒu)側重。

施工(gōng)圖交付完畢對于A公司來說意味著(zhe)項目基本結束，大(dà)部分(fēn)回款也(yě)已經收到(dào)，因此這一階段的(de)獎金(jīn)比例占80%。但(dàn)真正的(de)圖紙(zhǐ)質量隻有(yǒu)在甲方施工(gōng)階段才能(néng)反映出來，而且甲方在後續項目施工(gōng)過程中其實存在很多需要A公司設計(jì)團隊協助配合的(de)地(dì)方，而這過程中的(de)設計(jì)團隊的(de)響應與服務滿意度會(huì)很大(dà)程度上(shàng)決定客戶滿意度與續簽率，因此項目獎金(jīn)的(de)20%一直留到(dào)甲方項目竣工(gōng)驗收後考核發放(fàng)。

第一階段考核時間節點：在施工(gōng)圖交付完畢後進行(xíng)，考核目的(de)是爲了促進項目團隊更好地(dì)控制(zhì)項目進度和(hé)質量，因此，考核指标包括施工(gōng)圖紙(zhǐ)質量（設計(jì)缺陷及完善度、設計(jì)深度、圖紙(zhǐ)繪制(zhì)錯誤情況）、設計(jì)項目進度控制(zhì)（整體進度控制(zhì)情況、關鍵節點延誤次數）、項目管理(lǐ)要求執行(xíng)情況、圖紙(zhǐ)歸檔情況、輔助經營等，考核結果應用(yòng)于這一階段80%項目獎金(jīn)的(de)核算。

第二階段考核時間節點：在甲方項目竣工(gōng)驗收完畢時進行(xíng)，考核目的(de)是爲了促進項目團隊及時和(hé)有(yǒu)效地(dì)響應客戶服務需求，因此，考核指标包括圖紙(zhǐ)質量滿意度、成本控制(zhì)情況、溝通與服務響應情況等，考核結果應用(yòng)于第二階段20%項目獎金(jīn)的(de)核算。

經過對項目全面具體的(de)考核後，公司能(néng)對各項目質量有(yǒu)比較客觀的(de)了解，接下來便是确定實際應發的(de)項目獎金(jīn)總額。第一步得出的(de)項目獎金(jīn)總額C，第二步确定了各階段應發比例T，第三步根據各階段考核得到(dào)的(de)評價結果，按下表換算得到(dào)績效等級和(hé)階段項目考核系數S：

然後按以下公式确定各項目各階段實發獎金(jīn);階段實發項目獎金(jīn)=項目獎金(jīn)總額基數C×階段應發比例T×階段項目考核系數S

經過以上(shàng)步驟，已經确定各個(gè)項目能(néng)夠拿到(dào)多少(shǎo)獎金(jīn)，接下來便是将項目獎金(jīn)分(fēn)配到(dào)成員手中。本質上(shàng)這是對項目成員對項目成果貢獻度的(de)認定，A公司項目團隊成員間有(yǒu)著(zhe)相(xiàng)對明(míng)确的(de)職責分(fēn)工(gōng)，但(dàn)也(yě)很較多的(de)協同協作，個(gè)人(rén)貢獻度難以機械量化。

因此，需要依賴項目經理(lǐ)來綜合考慮工(gōng)時單價（專業(yè)分(fēn)工(gōng)、個(gè)人(rén)專業(yè)等級）、工(gōng)時投入、協作态度等，确定項目組不同成員的(de)産出和(hé)貢獻，并基于此提出具體的(de)人(rén)員分(fēn)配比例，報管理(lǐ)層審批确定

任何新方案的(de)成功，都(dōu)是一個(gè)系統的(de)成功，除了要求方案本身的(de)設計(jì)合理(lǐ)以外，還需要理(lǐ)念系統的(de)支撐——“上(shàng)下同欲”，領導要大(dà)力推動和(hé)支持，對廣大(dà)設計(jì)人(rén)員，尤其是骨幹員工(gōng)也(yě)要詳細培訓與講解，讓大(dà)家明(míng)确新方案的(de)特點和(hé)優勢，繼而認同和(hé)參與。

同時更需要整個(gè)管理(lǐ)系統的(de)支持，我們總結出以下幾條必不可(kě)少(shǎo)的(de)配套機制(zhì)，用(yòng)以支撐單項目考核與激勵制(zhì)度。

在項目制(zhì)中，項目經理(lǐ)的(de)角色與責任是最爲關鍵的(de)，因此，項目經理(lǐ)的(de)任用(yòng)變得至關重要。針對項目經理(lǐ)選拔的(de)問題，我們建立了項目經理(lǐ)專業(yè)素質模型，從統籌規劃、嚴謹細緻、溝通影響、客戶導向及勇于承擔五個(gè)方面明(míng)确項目經理(lǐ)的(de)勝任素質和(hé)行(xíng)爲标準，再通過定期嚴格的(de)人(rén)員評價與競聘流程不斷更新項目經理(lǐ)人(rén)選，做到(dào)能(néng)上(shàng)能(néng)下。

在項目制(zhì)中，作爲關鍵角色的(de)項目經理(lǐ)應該承擔與責任相(xiàng)匹配的(de)權力，因此，我們基于A公司業(yè)務流程設計(jì)了關鍵業(yè)務事項的(de)權限劃分(fēn)規則，明(míng)确了項目經理(lǐ)在項目前期、專業(yè)資源協調、人(rén)員選擇、人(rén)員考核、激勵分(fēn)配等方面的(de)權力，保障在可(kě)控權限範圍下更大(dà)程度調動項目經理(lǐ)積極性。

項目制(zhì)作爲一種非固定的(de)組織模式，需要企業(yè)具備一種認同内部競争與人(rén)才流動的(de)企業(yè)文(wén)化。隻有(yǒu)人(rén)才認可(kě)、習(xí)慣了内部競争，才能(néng)形成力争上(shàng)遊的(de)局面；隻有(yǒu)組織支持人(rén)才的(de)自由流動，才能(néng)組成最優項目團隊。

經調研訪談我們了解到(dào)，A公司在人(rén)性化、人(rén)情關系方面做得比較好，但(dàn)目前企業(yè)文(wén)化中缺少(shǎo)競争、效率、責任、執行(xíng)力等元素，而這些正是提高(gāo)人(rén)力資源效率和(hé)人(rén)均産值的(de)關鍵。伴随新的(de)績效與激勵體系的(de)建立，我們在整個(gè)公司逐步打造以績效爲導向的(de)企業(yè)文(wén)化。

項目作爲一種非固定組織，其靈魂是項目成員的(de)非固定性，這樣項目團隊才能(néng)不斷合作交流與碰撞中形成各種優化組合。而目前該公司按業(yè)務類型區分(fēn)爲公建和(hé)住宅兩個(gè)專業(yè)所，除了導緻了部門間隔閡、業(yè)務量不均甚至薪酬不均等問題，還使得内部人(rén)員選擇靈活性欠佳，項目量不均時有(yǒu)忙閑不均的(de)情況，兩塊業(yè)務人(rén)員的(de)交流學習(xí)也(yě)無從談起，名爲一體，實則分(fēn)家。

因此，在推行(xíng)單項目考核與激勵制(zhì)度的(de)同時，我們也(yě)對公司組織架構做了相(xiàng)應調整，淡化專業(yè)職能(néng)劃分(fēn)，鼓勵公司内部的(de)人(rén)員充分(fēn)流動與互通，這樣才能(néng)适應項目所需，達到(dào)最高(gāo)績效。

2016年上(shàng)半年，該公司的(de)業(yè)績實現了翻番，全年業(yè)績爲1.7億元（未經審計(jì)），同比增長30%。該公司負責人(rén)認爲在這一業(yè)績漲幅中，“單項目考核與激勵機制(zhì)”起了決定性的(de)作用(yòng)。原先公司裏三四個(gè)業(yè)務負責人(rén)在面對客戶的(de)各種壓力，現在變成各團隊幾十個(gè)負責人(rén)共同承擔，部門之間的(de)扯皮減少(shǎo)了,對客戶的(de)響應和(hé)服務也(yě)更好了。

傳統模式下，團隊成員之間可(kě)能(néng)會(huì)出現互相(xiàng)推诿、消極怠工(gōng)情況。改進方法之一是小(xiǎo)團隊内部相(xiàng)互監督，但(dàn)他(tā)們須得屬于一個(gè)利益共同體。在采取單項目考核及激勵制(zhì)度之後，項目成員共享項目獎金(jīn)，項目整體完成得越好，獎金(jīn)總額就越高(gāo)，各項目成員分(fēn)到(dào)的(de)也(yě)就更高(gāo)，大(dà)家利益一緻、相(xiàng)互監督、相(xiàng)互支持，大(dà)大(dà)促進了成員間的(de)協作和(hé)積極性。

該公司原先的(de)薪酬績效評價模式更多地(dì)側重于崗位職責、工(gōng)作量，忽視了對業(yè)務質量、員工(gōng)投入度的(de)評估。新方案要求對項目進行(xíng)分(fēn)階段，強化對項目進程控制(zhì)、圖紙(zhǐ)質量、項目管理(lǐ)執行(xíng)情況、溝通服務等各方面的(de)考察，公司高(gāo)層管理(lǐ)者能(néng)夠直觀清晰地(dì)了解到(dào)各項目質量情況，有(yǒu)效區分(fēn)好壞，從而針對質量高(gāo)的(de)項目提出嘉獎，針對質量差的(de)項目加以溝通改進，有(yǒu)效保證了項目各階段的(de)高(gāo)質量。

推行(xíng)項目獎金(jīn)核算制(zhì)度後，公司領導人(rén)明(míng)顯感覺員工(gōng)精神面貌變了。項目經理(lǐ)權責大(dà)幅加強。擔任項目經理(lǐ)既是對能(néng)力的(de)認可(kě)，也(yě)是對能(néng)力的(de)訓練，更是獲得高(gāo)報酬、實現自我價值的(de)必要途徑。公司内部逐漸形成人(rén)人(rén)争做項目經理(lǐ)的(de)勢頭，單項目考核與激勵機制(zhì)宛若一副催化劑，大(dà)大(dà)提升了員工(gōng)的(de)積極性與活力。

項目制(zhì)還有(yǒu)一個(gè)關鍵點在于項目成員的(de)組合是自由的(de)，項目經理(lǐ)會(huì)根據業(yè)務和(hé)客戶特征來搭配人(rén)員。起初，公司管理(lǐ)層發現有(yǒu)一些業(yè)務水(shuǐ)平高(gāo)的(de)人(rén)被閑置，開(kāi)始懷疑制(zhì)度是不是有(yǒu)問題？但(dàn)後來發現有(yǒu)的(de)人(rén)業(yè)務上(shàng)很強，但(dàn)待人(rén)接物(wù)或品德方面比較差，協作上(shàng)的(de)短闆成了很緻命的(de)問題，在項目中難以生存。通過這一方案，我們發現員工(gōng)相(xiàng)互之間才最了解。這樣通過項目制(zhì)還解決了公司内賽馬選人(rén)的(de)問題。

不靈光(guāng)的(de)“矩陣式

紀律不清，賞罰豈明(míng)？

“五步法”助力企業(yè)走出困境