創業(yè)合夥人(rén)股權怎麽玩？

        這是一個(gè)可(kě)能(néng)沒有(yǒu)标準答案的(de)問題，常年排在知乎、虎嗅、創業(yè)邦等網站的(de)熱(rè)門問題，許多大(dà)咖也(yě)曾就這個(gè)話(huà)題發表過獨到(dào)的(de)見解，然而事實上(shàng)，合夥人(rén)股權分(fēn)配不當導緻散夥的(de)故事比比皆是。 

        畢業(yè)即創業(yè)的(de)幾位西(xī)少(shǎo)爺肉夾馍合夥人(rén)，在生意初步取得成功後短短幾個(gè)月(yuè)内就因股權分(fēn)配産生糾紛，其中一位被掃地(dì)出門後另立門戶取名新西(xī)少(shǎo)，頗有(yǒu)叫闆的(de)意味，創業(yè)讓兄弟變成仇人(rén)，叫人(rén)唏噓；

         如(rú)果僅僅是初入江湖的(de)年輕人(rén)在這上(shàng)面栽跟頭也(yě)就算了，即便是像羅振宇這樣的(de)大(dà)牛還是會(huì)因爲股權分(fēn)配出現問題導緻散夥（羅輯思維運營公司申音(yīn)爲大(dà)股東，占股比例超過82%，而羅振宇持股比例不到(dào)18%。股東持股比例與貢獻明(míng)顯失衡，雙方溝通無法達成一緻後羅振宇選擇獨立運營）。是這些創業(yè)者對股權分(fēn)配太無知，有(yǒu)了這麽多前車(chē)之鑒還不知道及時汲取教訓，還是股權分(fēn)配坑實在太多，無法一一規避？

案例

       公司籌建初期，4位創始人(rén)雖然對股權分(fēn)配沒有(yǒu)任何專業(yè)的(de)理(lǐ)念，但(dàn)意識到(dào)對于一家設計(jì)公司來說，術(shù)語典型的(de)人(rén)力資本型行(xíng)業(yè)，設計(jì)師(shī)的(de)獨立價值較大(dà)，公司現金(jīn)流較好。新公司股權分(fēn)配應更多的(de)關注股東未來給公司創造的(de)價值，而不是股東的(de)初始出資或者創業(yè)前的(de)成就。

        因此在籌劃期時，他(tā)們討(tǎo)論決定并達成一緻，首先将公司運營構思、公司品牌建設、項目訂單來源、項目設計(jì)與實施、經營責任以及出資額度作爲貢獻因素并相(xiàng)應賦予權重；其次，依據各創始人(rén)的(de)能(néng)力預估各自對每一項貢獻因素的(de)投入，然後計(jì)算各自投入的(de)估值占總估值的(de)比例，從而确定如(rú)下的(de)初始股權分(fēn)配比例。

                                                             備注：爲保護公司隐私，上(shàng)表僅爲示意，在真實數據基礎上(shàng)有(yǒu)修改。

        公司在股權分(fēn)配時并沒有(yǒu)考慮4位合夥人(rén)離(lí)職創業(yè)的(de)機會(huì)成本（創業(yè)前薪資水(shuǐ)平相(xiàng)差較大(dà)，且有(yǒu)地(dì)域與公司性質的(de)原因，不具有(yǒu)可(kě)比性）。4位合夥人(rén)每月(yuè)從公司支取相(xiàng)對原薪水(shuǐ)30%~50%的(de)固定薪水(shuǐ)，主要收入爲基于股權比例的(de)年終分(fēn)紅。公司在上(shàng)述靜态股權分(fēn)配基礎上(shàng)平穩運作了2個(gè)财務年度。

        4位合夥人(rén)首先就乙占有(yǒu)公司的(de)股權比例需要降低達成了共識。但(dàn)對降低多少(shǎo)、降低的(de)形式（由甲收購(gòu)還是由除乙以外的(de)3位合夥人(rén)聯合收購(gòu)）以及收購(gòu)的(de)價格等研討(tǎo)了幾種方案均難以達成一緻。

        這是大(dà)多數創業(yè)公司合夥人(rén)遇到(dào)的(de)棘手問題，如(rú)果創業(yè)前能(néng)提前考慮合夥人(rén)退出機制(zhì)是相(xiàng)對健康的(de)處理(lǐ)方式。但(dàn)世上(shàng)是沒有(yǒu)那麽多如(rú)果的(de)，討(tǎo)論陷入僵局。既然無法從存量進行(xíng)重新分(fēn)配，何不考慮從增量中進行(xíng)調整？

        公司一開(kāi)始的(de)股權分(fēn)配依據就是根據各自貢獻估算出來的(de)。現在公司還在高(gāo)速發展期，這個(gè)股權分(fēn)配的(de)邏輯還是适用(yòng)的(de)。如(rú)果公司每年增發一定比例股份，增發出來的(de)股份依然按照(zhào)每年各自業(yè)績貢獻去分(fēn)配，這樣随著(zhe)公司在未來若幹年後逐漸進入穩定發展期，合夥人(rén)的(de)股權也(yě)逐步穩定。乙由于投入精力有(yǒu)限，用(yòng)業(yè)績确認增發比例的(de)方式其後期持股比例一定會(huì)下降，從而解決上(shàng)述難題。但(dàn)用(yòng)此方法動态分(fēn)配股權衍生出來最大(dà)的(de)一個(gè)問題是每年到(dào)底增發多少(shǎo)比例的(de)股份才是恰當的(de)？

        這裏XX公司參考了互聯網公司股權融資時用(yòng)到(dào)公司估值的(de)概念。簡單的(de)說就是用(yòng)相(xiàng)同的(de)公司估值方法核算前後兩年的(de)估值變化來确認增發比例。通過這種方式，4位合夥人(rén)模拟了未來3年公司股權動态分(fēn)配情形：

        由上(shàng)述模拟可(kě)以看到(dào)，乙的(de)持股比例有(yǒu)了較大(dà)下降，而且由于新增發股權都(dōu)是基于合夥人(rén)當年度業(yè)績貢獻動态分(fēn)配的(de)，因此從長期來說這個(gè)股權動态分(fēn)配4位合夥人(rén)均可(kě)以接受。但(dàn)從上(shàng)面的(de)模拟也(yě)可(kě)以看到(dào)，乙實際在後面幾年業(yè)績貢獻較小(xiǎo)的(de)情況下，其持股比例經稀釋後仍遠大(dà)于實際貢獻，雖然乙對公司有(yǒu)曆史貢獻，但(dàn)期限較短，以持股比例進行(xíng)年度分(fēn)紅還是存在不公平。

        圍繞這個(gè)問題，4位合夥人(rén)又(yòu)展開(kāi)激烈討(tǎo)論。最終解決辦法采用(yòng)股權-業(yè)績二元分(fēn)紅法。相(xiàng)對于傳統分(fēn)紅完全參照(zhào)股權比例，股權-業(yè)績二元分(fēn)紅法是利用(yòng)非上(shàng)市公司分(fēn)紅權與股權可(kě)以同股不同權的(de)特性，将年度分(fēn)紅核算的(de)依據分(fēn)解爲曆史股權與當下貢獻兩部分(fēn)，并各自賦予權重（比如(rú)：上(shàng)年度股權比例權重爲40%，本年度業(yè)績比例權重爲60%，那麽，本年度分(fēn)紅比例=上(shàng)年度股權比例*40%+本年度業(yè)績比例*60%）。

        結合上(shàng)面的(de)3年業(yè)績與股權分(fēn)配模拟假設，考慮二元分(fēn)紅法後的(de)分(fēn)紅比例如(rú)下圖所示：

        由此，XX公司通過增發和(hé)二元分(fēn)紅法動态的(de)解決了早期股權分(fēn)配中存在的(de)問題，後期他(tā)們還将此辦法應用(yòng)在了新進合夥人(rén)身上(shàng)，也(yě)取得了不錯的(de)效果。

案例啓示

        1、股權分(fēn)配由靜态轉化爲動态，依據應該是合夥人(rén)的(de)貢獻。對于貢獻如(rú)何定義，不同行(xíng)業(yè)，不同公司各有(yǒu)特色。需要各合夥人(rén)敞開(kāi)討(tǎo)論最終達成一緻。不少(shǎo)創業(yè)企業(yè)合夥人(rén)一開(kāi)始對涉及自身關鍵利益的(de)事羞于啓齒，一旦分(fēn)配模式确定之後又(yòu)覺得吃虧希望推到(dào)重來，這是對自己和(hé)對公司都(dōu)不負責任的(de)。

在本案例中，4位合夥人(rén)之間良好的(de)互信關系以及對待利益時放(fàng)開(kāi)談的(de)态度是超出技術(shù)層面最終達成一緻的(de)關鍵因素；

         2、初創公司計(jì)劃趕不上(shàng)變化是常态，合夥人(rén)貢獻與利益分(fēn)配如(rú)果從一開(kāi)始就固化确實很容易造成後期合夥人(rén)之間不和(hé)，嚴重的(de)話(huà)甚至導緻散夥。基于貢獻的(de)動态股權分(fēn)配以及股權-績效二元分(fēn)紅技術(shù)，前者從長期和(hé)未來的(de)角度平衡這種變化，後者從短期和(hé)當下角度維系公平。

初創公司可(kě)根據實際情況參考應用(yòng)，充分(fēn)調解各合夥人(rén)利益訴求，避免公司過早因股權分(fēn)配問題分(fēn)崩離(lí)析。