在當今快速變化的(de)商業(yè)環境中，企業(yè)管理(lǐ)者面臨著(zhe)前所未有(yǒu)的(de)挑戰和(hé)機遇。

如(rú)何在激烈的(de)市場(chǎng)競争中保持企業(yè)的(de)競争力？如(rú)何激發團隊的(de)潛力？以及如(rú)何實現企業(yè)的(de)可(kě)持續發展，這些都(dōu)是企業(yè)管理(lǐ)者需要深思的(de)問題。

今天繼續分(fēn)享一些企業(yè)管理(lǐ)咨詢的(de)随記與感悟，旨在爲管理(lǐ)者提供一些思考的(de)角度和(hé)實踐的(de)指導。

2C的(de)企業(yè)也(yě)應該把客戶分(fēn)級，對KOC客戶的(de)服務和(hé)重視應該向2B企業(yè)學習(xí)，因爲KOC背後是一群潛在客戶

在2C的(de)企業(yè)運營中，客戶分(fēn)級顯得尤爲重要。

KOC，即關鍵意見消費者，他(tā)們背後往往代表著(zhe)一群潛在客戶。

2C企業(yè)應該借鑒2B企業(yè)的(de)客戶服務理(lǐ)念，對KOC給予足夠的(de)重視和(hé)優質服務。KOC的(de)口碑傳播力量不容小(xiǎo)觑，他(tā)們的(de)正面評價可(kě)以迅速轉化爲品牌的(de)忠實粉絲和(hé)消費者基礎。

因此，企業(yè)需要建立一套完善的(de)客戶關系管理(lǐ)系統，對KOC進行(xíng)精準識别和(hé)維護，通過個(gè)性化服務和(hé)定制(zhì)化體驗，增強客戶粘性，從而實現品牌價值的(de)最大(dà)化。

能(néng)力決定行(xíng)爲，行(xíng)爲塑造能(néng)力，提升能(néng)力最重要的(de)是盡早行(xíng)動+刻意練習(xí)

能(néng)力與行(xíng)爲之間存在著(zhe)密切的(de)聯系。能(néng)力決定了個(gè)體的(de)行(xíng)爲模式，而行(xíng)爲的(de)持續實踐又(yòu)能(néng)反過來提升能(néng)力。

在企業(yè)管理(lǐ)中，提升員工(gōng)能(néng)力的(de)最佳途徑是鼓勵他(tā)們盡早行(xíng)動并進行(xíng)刻意練習(xí)。通過設定具體目标，制(zhì)定行(xíng)動計(jì)劃，并在實踐中不斷反思和(hé)調整，員工(gōng)可(kě)以逐步提升自身的(de)專業(yè)技能(néng)和(hé)解決問題的(de)能(néng)力。這種能(néng)力的(de)提升，最終将轉化爲企業(yè)的(de)核心競争力。

很多經典管理(lǐ)工(gōng)具形式框架不一樣，但(dàn)本質邏輯有(yǒu)很大(dà)相(xiàng)通性

盡管市面上(shàng)的(de)管理(lǐ)工(gōng)具形式各異，但(dàn)其背後的(de)邏輯往往具有(yǒu)很高(gāo)的(de)相(xiàng)通性。

無論是SWOT分(fēn)析、OGSM還是平衡計(jì)分(fēn)卡，它們都(dōu)強調了對問題的(de)全面分(fēn)析、目标的(de)明(míng)确設定以及執行(xíng)過程中的(de)持續監控和(hé)調整。企業(yè)管理(lǐ)者應該深入理(lǐ)解這些工(gōng)具的(de)内在邏輯，結合企業(yè)實際情況，靈活運用(yòng)，以實現管理(lǐ)的(de)最優化。

空降高(gāo)管需要重點考察：相(xiàng)比于大(dà)廠(chǎng)光(guāng)環和(hé)看過/經曆過形成的(de)經驗而言，底層邏輯和(hé)思考框架才能(néng)保證其對新場(chǎng)景的(de)針對性分(fēn)析和(hé)落地(dì)效果

空降高(gāo)管的(de)引入往往伴随著(zhe)高(gāo)期望值，但(dàn)企業(yè)管理(lǐ)者需要更加注重考察其底層邏輯和(hé)思考框架。相(xiàng)比于大(dà)廠(chǎng)的(de)光(guāng)環和(hé)過往經驗，這些深層次的(de)能(néng)力更能(néng)确保高(gāo)管在新環境中進行(xíng)有(yǒu)效的(de)針對性分(fēn)析和(hé)策略落地(dì)。因此，企業(yè)在選拔高(gāo)管時，應重點評估其邏輯思維能(néng)力、創新思維以及适應變化的(de)能(néng)力。

想得到(dào)什(shén)麽，就評價和(hé)激勵什(shén)麽

企業(yè)要想實現長遠發展，必須明(míng)确自己的(de)目标，并據此建立評價和(hé)激勵機制(zhì)。"想得到(dào)什(shén)麽，就評價和(hé)激勵什(shén)麽"的(de)原則，強調了目标與激勵措施之間的(de)一緻性。通過合理(lǐ)的(de)激勵機制(zhì)，可(kě)以激發員工(gōng)的(de)積極性和(hé)創造力，促進企業(yè)目标的(de)實現。

組織應該大(dà)力提升透明(míng)度，過程公開(kāi)、結果透明(míng)，信息盡可(kě)能(néng)無差别分(fēn)享，降低因模糊、尋租、躺平等帶來的(de)低效

在企業(yè)管理(lǐ)中，透明(míng)度的(de)提升是構建高(gāo)效、健康組織文(wén)化的(de)關鍵。組織應緻力于實現過程的(de)公開(kāi)和(hé)結果的(de)透明(míng)化，這不僅能(néng)夠增強員工(gōng)的(de)信任感和(hé)歸屬感，還能(néng)有(yǒu)效減少(shǎo)信息不對稱所導緻的(de)決策失誤和(hé)資源浪費。

透明(míng)度的(de)提升還意味著(zhe)對内部流程的(de)優化。當員工(gōng)清楚地(dì)了解他(tā)們的(de)工(gōng)作如(rú)何與組織的(de)整體目标相(xiàng)聯系時，他(tā)們更有(yǒu)可(kě)能(néng)投入更多的(de)熱(rè)情和(hé)智慧。此外，透明(míng)的(de)決策過程可(kě)以減少(shǎo)内部的(de)猜疑和(hé)不必要的(de)政治鬥争，使團隊能(néng)夠集中精力解決實際問題，提高(gāo)工(gōng)作效率。

但(dàn)提升透明(míng)度并不意味著(zhe)無限制(zhì)地(dì)公開(kāi)所有(yǒu)信息。管理(lǐ)者需要平衡信息的(de)透明(míng)度與保密性，确保關鍵的(de)商業(yè)機密和(hé)個(gè)人(rén)隐私得到(dào)保護。組織應通過提升透明(míng)度來降低因模糊、尋租、躺平等帶來的(de)低效，這不僅能(néng)夠優化内部管理(lǐ)，還能(néng)在激烈的(de)市場(chǎng)競争中提升組織的(de)适應性和(hé)競争力。

老闆不能(néng)押寶在任何一個(gè)空降的(de)職業(yè)經理(lǐ)人(rén)，把他(tā)當成“救世主”，最後大(dà)概率會(huì)“捧殺”

老闆在引入空降職業(yè)經理(lǐ)人(rén)時，應避免将其視爲"救世主"，以免造成"捧殺"現象。企業(yè)的(de)成功并非依賴于單一個(gè)體，而是整個(gè)團隊的(de)共同努力。過度依賴空降經理(lǐ)人(rén)可(kě)能(néng)會(huì)削弱其他(tā)員工(gōng)的(de)積極性，導緻組織内部的(de)不平衡。老闆應該爲新經理(lǐ)人(rén)提供适應期，幫助他(tā)們融入企業(yè)文(wén)化，理(lǐ)解企業(yè)目标。同時，建立多元化的(de)領導團隊，鼓勵團隊合作，确保決策與企業(yè)利益一緻。通過平衡的(de)監督和(hé)評估機制(zhì)，避免短期行(xíng)爲，促進經理(lǐ)人(rén)與企業(yè)目标的(de)協調發展。

想清楚才能(néng)說清楚，說清楚才能(néng)帶團隊幹清楚，所以管理(lǐ)者需要不斷訓練結構化思維的(de)工(gōng)具和(hé)能(néng)力

管理(lǐ)者必須具備清晰的(de)思考和(hé)表達能(néng)力，因爲隻有(yǒu)"想清楚"才能(néng)"說清楚"，進而"帶團隊幹清楚"。結構化思維是實現這一目标的(de)關鍵工(gōng)具，它要求管理(lǐ)者将複雜問題分(fēn)解，逐一解決，再綜合形成全面策略。這種思維模式不僅提升了決策質量，也(yě)增強了團隊的(de)執行(xíng)力和(hé)協作。

清晰的(de)溝通有(yǒu)助于建立團隊信任，減少(shǎo)誤解，提高(gāo)效率。管理(lǐ)者應通過培訓、閱讀(dú)和(hé)實踐來培養結構化思維，将其融入日常工(gōng)作，無論是戰略制(zhì)定還是日常溝通。通過這種方式，管理(lǐ)者能(néng)更有(yǒu)效地(dì)引導團隊，推動企業(yè)目标的(de)實現，爲企業(yè)的(de)穩定發展打下堅實基礎。

原子彈設計(jì)，首先要實現在紙(zhǐ)上(shàng)的(de)“爆炸”，“紙(zhǐ)上(shàng)談兵”是完全有(yǒu)必要的(de)，否則就變成了“盲打”

在任何創新和(hé)變革之前，"紙(zhǐ)上(shàng)談兵"是完全必要的(de)。這不僅是一種理(lǐ)論準備，更是對實際操作的(de)一種預演。就像原子彈的(de)設計(jì)，首先需要在紙(zhǐ)上(shàng)實現"爆炸"一樣，企業(yè)管理(lǐ)者在實施任何重大(dà)決策之前，都(dōu)應進行(xíng)充分(fēn)的(de)討(tǎo)論和(hé)模拟，以确保決策的(de)可(kě)行(xíng)性和(hé)有(yǒu)效性。

隻有(yǒu)CEO才能(néng)擁有(yǒu)真正的(de)全盤、整體和(hé)多元的(de)視角，因爲TA最懂過去怎麽成功的(de)、現在有(yǒu)什(shén)麽核心問題和(hé)未來想要什(shén)麽成果

CEO在企業(yè)中扮演著(zhe)至關重要的(de)角色，他(tā)們擁有(yǒu)獨特的(de)全盤視角，能(néng)夠深刻理(lǐ)解企業(yè)的(de)過去成功、當前挑戰和(hé)未來發展目标。這種視角源于CEO對企業(yè)曆史、文(wén)化和(hé)戰略的(de)全面掌握，使他(tā)們能(néng)夠在複雜商業(yè)環境中爲企業(yè)指明(míng)方向。

CEO的(de)決策不僅基于對企業(yè)内部運作的(de)深刻洞察，還包括對外部市場(chǎng)變化的(de)敏銳感知。他(tā)們需要平衡短期業(yè)績和(hé)長期發展，同時協調内外部資源，推動企業(yè)創新和(hé)變革。這種能(néng)力要求CEO具備卓越的(de)領導力和(hé)戰略思維。

然而，CEO在發揮其全盤視角的(de)同時，也(yě)需傾聽團隊的(de)聲音(yīn)，鼓勵團隊成員參與決策，以充分(fēn)利用(yòng)集體智慧。