大(dà)海(hǎi)裏撈針——HRD供需兩端很難匹配

戴維·尤裏奇有(yǒu)一項研究數據，很驚人(rén)：“隻有(yǒu)大(dà)約50%的(de)企業(yè)績效處于管理(lǐ)層的(de)控制(zhì)之内，其他(tā)50%可(kě)能(néng)是源自政府、天氣等不可(kě)控因素。而在可(kě)控的(de)企業(yè)績效裏，19%取決于HR人(rén)員的(de)綜合素質。”

在現實中，不管是CEO還是業(yè)務負責人(rén)，對HR的(de)期望都(dōu)越來越高(gāo)。在長期的(de)輔導咨詢過程中，我發現成長期企業(yè)有(yǒu)一個(gè)普遍性的(de)需求：迫切希望引進優秀HRD來推動組織升級，提升組織能(néng)力以更好地(dì)支撐業(yè)務發展。之所以有(yǒu)這種迫切心理(lǐ)，原因在于業(yè)務發展受制(zhì)于組織的(de)瓶頸，出現以下三種情況:

包括目标與信息同頻不充分(fēn)、新員工(gōng)與老員工(gōng)融合困難、跨部門協作不暢等。

快速增長需要充實的(de)人(rén)才梯隊，這不僅是對人(rén)員招聘的(de)挑戰，更是對批量人(rén)才培養體系的(de)挑戰，而批量人(rén)才培養不能(néng)靠個(gè)别管理(lǐ)者，而是要靠組織機制(zhì)的(de)标準化沉澱。

業(yè)務增長的(de)背後是組織和(hé)人(rén)，組織和(hé)人(rén)的(de)能(néng)力沒有(yǒu)發生實質性的(de)變化和(hé)突破，業(yè)務很難持續增長，新業(yè)務也(yě)很難孵化成功。

以上(shàng)三種場(chǎng)景造成了成長期企業(yè)對優秀 HRD 的(de)迫切需求，于是企業(yè)老闆期望通過外部招聘到(dào)合适的(de) HRD 來解決以上(shàng)組織和(hé)人(rén)員管理(lǐ)的(de)問題。

往往這個(gè)時候老闆對HRD有(yǒu)著(zhe)很高(gāo)的(de)期待，甚至出現管理(lǐ)大(dà)師(shī)彼得·德魯克所說的(de)“把崗位定義成上(shàng)帝才能(néng)勝任”這樣的(de)現象，這從源頭就決定了HRD的(de)選擇和(hé)留存是個(gè)巨大(dà)的(de)挑戰。

再來看供給端，似乎現實更加殘酷，因爲種種原因，市場(chǎng)上(shàng)能(néng)夠具備這樣的(de)專業(yè)能(néng)力的(de)HRD本就鳳毛麟角，這些人(rén)中願意進入成長期企業(yè)，最後還能(néng)存活下來陪伴企業(yè)共同成長的(de)，更是少(shǎo)中又(yòu)少(shǎo)。所以，成長期企業(yè)HRD供需匹配的(de)難度真的(de)不亞于“大(dà)海(hǎi)裏撈針”。

心急吃不了熱(rè)豆腐——HRD空降的(de)風險與挑戰

從這個(gè)案例中可(kě)以看出來，空降HRD的(de)融入并不容易，也(yě)沒有(yǒu)主角光(guāng)環，在錯綜複雜的(de)關系網中一不小(xiǎo)心可(kě)能(néng)連前幾集都(dōu)熬不過，更何況大(dà)多數HRD在面試時被老闆的(de)惜才之心所蒙蔽，理(lǐ)所當然的(de)把自己當成了救世主，導緻出現一系列的(de)問題：

老闆把成長期企業(yè)遇到(dào)的(de)所有(yǒu)組織能(néng)力的(de)問題都(dōu)寄希望于新進的(de) HRD來解決，而組織能(néng)力的(de)提升并不可(kě)能(néng)一蹴而就。最後，也(yě)許新進 HRD 進來後推動了一些優化和(hé)改善，但(dàn)相(xiàng)較于老闆過高(gāo)的(de)期望來看，還是沒能(néng)匹配。

如(rú)果HRD來自更大(dà)更知名的(de)公司，“把自己當成救世主“的(de)情況會(huì)更加明(míng)顯。他(tā)們爲了快速證明(míng)自己、獲得老闆的(de)認可(kě)，往往會(huì)用(yòng)力過猛、越俎代庖，上(shàng)來就讓其他(tā)部門負責人(rén)有(yǒu)了“邊界被侵犯”的(de)感覺。

老闆和(hé) HRD 一旦把自己放(fàng)在一個(gè)很高(gāo)的(de)期望位置上(shàng)，其他(tā)人(rén)自然有(yǒu)種心态是：我倒要看你(nǐ)有(yǒu)多厲害。這種心态更加不利于共同協作推動組織能(néng)力提升。

立好标準再出發——優秀HRD的(de)三點關鍵畫像特征

從曆史上(shàng)看，無論哪個(gè)朝代一說到(dào)選人(rén)總會(huì)有(yǒu)各種各樣的(de)标準，如(rú)《孫子兵法》中就提到(dào)“爲将者，智、信、仁、勇、嚴也(yě)”。

可(kě)見凡涉及到(dào)人(rén)才的(de)選拔，首先就得有(yǒu)标準，越是從事高(gāo)難度高(gāo)複雜的(de)事情，标準就越嚴格，對于負責組織系統打造、能(néng)力建設的(de)HRD同樣有(yǒu)著(zhe)嚴格要求，我結合成長期企業(yè)實踐經驗與觀察，總結了最重要的(de)三點标準：

這個(gè)标準可(kě)以作爲簡曆初篩項，有(yǒu)兩類HR簡曆需要謹慎判斷和(hé)選擇：純外資企業(yè)經驗的(de)HR、純大(dà)廠(chǎng)經驗的(de)HR。因爲他(tā)們與成長期企業(yè)的(de)匹配風險點相(xiàng)似，主要是以下三點：

他(tā)們見過以及使用(yòng)過好的(de)管理(lǐ)體系方法，但(dàn)不一定具備針對性搭建體系的(de)能(néng)力，甚至會(huì)生搬硬套。

他(tā)們在大(dà)廠(chǎng)/外企組織有(yǒu)著(zhe)光(guāng)鮮亮麗(lì)的(de)成績，有(yǒu)一部分(fēn)是得益于團隊的(de)職業(yè)化和(hé)專業(yè)能(néng)力成熟度，而成長期企業(yè)員工(gōng)職業(yè)化水(shuǐ)平和(hé)團隊專業(yè)能(néng)力成熟度相(xiàng)對偏低，因此，這些HR進入後，會(huì)經常有(yǒu)種“力使不出來”的(de)感覺。

純外資或純大(dà)廠(chǎng)經驗的(de)HR往往優越感較強，自我認知也(yě)偏高(gāo)，進入成長期企業(yè)後，發現老闆、管理(lǐ)團隊和(hé)下屬大(dà)多是“泥腿子”，然後開(kāi)始抱怨甚至瞧不上(shàng)他(tā)們。

爲什(shén)麽最好是直接向 CEO彙報呢？因爲成長期企業(yè)引入 HRD 需要與老闆進行(xíng)大(dà)量的(de)交流和(hé)相(xiàng)互影響，而直接向CEO彙報的(de)HR角色和(hé)部門内部隻向HR負責人(rén)彙報過，完全是兩碼事。

這一項是冰山下的(de)素質能(néng)力和(hé)性格特點，因爲很難改變，所以相(xiàng)比于下一項專業(yè)能(néng)力來看，我把它放(fàng)在了第二位，而這一項标準會(huì)很大(dà)程度上(shàng)直接決定HRD與組織的(de)适配度。

成長期企業(yè)老闆及管理(lǐ)團隊的(de)職業(yè)化和(hé)管理(lǐ)成熟度通常沒有(yǒu)那麽高(gāo)，所以HRD要想融入和(hé)發揮價值，首先需要獲得他(tā)們對個(gè)人(rén)的(de)認可(kě)和(hé)信任。而這種認可(kě)和(hé)信任的(de)建立，最簡單的(de)方式是HRD與現有(yǒu)團隊風格特點相(xiàng)似，很容易快速拉近距離(lí)，或者是HRD有(yǒu)能(néng)力通過充分(fēn)的(de)溝通互動和(hé)适應調整來實現。

比如(rú)，企業(yè)老闆及現有(yǒu)管理(lǐ)團隊都(dōu)是偏内斂謙虛的(de)風格，新進HRD是個(gè)性格比較張揚甚至有(yǒu)點傲氣的(de)人(rén)，那建立認可(kě)和(hé)信任的(de)難度就會(huì)比較大(dà)。

最後一項标準才是專業(yè)能(néng)力，包括方法體系搭建的(de)能(néng)力和(hé)推動組織變革的(de)能(néng)力。

盡管風格相(xiàng)似或溝通适應能(néng)力強，會(huì)讓 HRD 快速獲得認可(kě)與信任，但(dàn)理(lǐ)性層面成長期企業(yè)引入HRD的(de)期待還是：組織升級與人(rén)才梯隊建設。因此，新進HRD是否具備足夠的(de)方法體系和(hé)成功推動組織變革的(de)專業(yè)能(néng)力，是其長期能(néng)否融入的(de)關鍵。

理(lǐ)性+謹慎——面向未來耐心招募

有(yǒu)了HRD的(de)畫像，就可(kě)以按照(zhào)标準從各種渠道搜羅人(rén)才簡曆，而接下來也(yě)是選人(rén)的(de)重頭戲，因爲把心儀的(de)HRD約過來面試隻是萬裏長征的(de)第一步，如(rú)何在面試中把人(rén)看準，才是真正的(de)挑戰。老闆需要對任用(yòng)标準進行(xíng)理(lǐ)性思考，基于招聘流程進行(xíng)謹慎判斷，核心是做好以下四點：

外部成熟 HRD 很容易在某個(gè)點上(shàng)讓成長期企業(yè)老闆眼前一亮，從而讓老闆出現“暈輪效應”，比如(rú)邏輯性溝通表達能(néng)力強、專業(yè)工(gōng)具方法知道得多等。所以，這裏建議面試可(kě)以分(fēn)2-3批次，每批次面試3-4個(gè)人(rén)，同時讓公司的(de)高(gāo)管一同參與面試，一來可(kě)以多角度評估人(rén)才，二來可(kě)以快速更新人(rén)才的(de)标準。

人(rén)才畫像标準包括但(dàn)不限于工(gōng)作經驗、學曆、年齡、專業(yè)能(néng)力、性格特點、工(gōng)作動機等，也(yě)許一開(kāi)始想不清楚到(dào)底需要什(shén)麽樣的(de)，沒關系，這也(yě)是爲什(shén)麽我建議先多看幾個(gè)候選人(rén)，比如(rú)看完2-3個(gè)以後，再認真思考下我們未來 1-3 年對 HRD 的(de)需求核心是什(shén)麽，需要他(tā)完成的(de)關鍵任務/目标是什(shén)麽，所以關鍵的(de)畫像特征是什(shén)麽。梳理(lǐ)清楚再進行(xíng)下一輪 HRD 候選人(rén)的(de)尋找和(hé)面試。

如(rú)果要招聘的(de)中高(gāo)層管理(lǐ)崗位所涉及的(de)是老闆和(hé)團隊陌生的(de)領域，那這一點就非常關鍵。如(rú)果沒有(yǒu)，大(dà)概率就是找人(rén)來試試看，最後雙方大(dà)概率會(huì)因爲對目标和(hé)标準的(de)理(lǐ)解不一緻分(fēn)道揚镳。

除了直接招聘成熟的(de)HRD之外，我也(yě)建議企業(yè)通過外部招聘或者内部選拔高(gāo)潛力的(de)HRBP/主管級上(shàng)下的(de)角色，可(kě)以考慮同時儲備 2-3個(gè)這樣的(de)人(rén)選，然後請第三方顧問來進行(xíng)系統的(de)陪伴、輔導、觀察和(hé)選拔。因爲這樣通過一定的(de)内部培養長起來的(de) HRD，可(kě)以很大(dà)程度避免空降帶來的(de)落地(dì)困難甚至對組織産生負面影響的(de)問題。當然，這樣的(de)培養需要一定的(de)時間周期。

伯樂(yuè)相(xiàng)馬互相(xiàng)成就——空降HRD如(rú)何融入并發揮價值

空降HRD在做事之前要習(xí)慣性的(de)了解公司整體的(de)情況，包括人(rén)際關系、公司氛圍以及隐形規則等，做到(dào)知己知彼方可(kě)百戰百勝，但(dàn)在此之前，有(yǒu)一個(gè)重要前提那就是建立信任。

信任=（可(kě)信度+可(kě)靠度+親密度）÷自私度。

這個(gè)公式中表明(míng)人(rén)與人(rén)之間的(de)信任受四個(gè)因素影響：

可(kě)信度：是指别人(rén)是否相(xiàng)信你(nǐ)說的(de)話(huà)或者能(néng)做某件(jiàn)事。這往往跟你(nǐ)的(de)專業(yè)、知識、能(néng)力和(hé)經驗有(yǒu)關。

可(kě)靠度：是指你(nǐ)做事是否靠譜，是否能(néng)讓人(rén)放(fàng)心？羅永浩曾經這樣定義“靠譜”：凡事有(yǒu)交代，件(jiàn)件(jiàn)有(yǒu)著(zhe)落，事事有(yǒu)回音(yīn)。隻有(yǒu)他(tā)人(rén)覺得你(nǐ)靠得住時，才會(huì)願意和(hé)你(nǐ)合作。

親密度：是指兩人(rén)關系的(de)的(de)親近程度，關系越親密，私交越好，信任感越強。

自私度：是指你(nǐ)給人(rén)的(de)印象是否是一個(gè)自私的(de)、自我中心的(de)人(rén)。一個(gè)處處都(dōu)以自我爲中心的(de)人(rén)，即便可(kě)信度、可(kě)靠度和(hé)親密度都(dōu)很高(gāo)，也(yě)往往難以取得别人(rén)的(de)信任。

新進 HRD 融入團隊最需要做到(dào)的(de)就是建立信任，與老闆、管理(lǐ)團隊、現有(yǒu) HR 等建立信任，隻有(yǒu)信任建立起來，才有(yǒu)進一步創造價值的(de)機會(huì)。

綜合以上(shàng)關鍵點，空降 HRD 融入團隊并發揮價值，我總結了以下五點最佳實踐：

提醒老闆和(hé)自己保持低調，不要把自己當成“救世主”，而是陪伴大(dà)家一起面對組織能(néng)力挑戰的(de)“新隊友(yǒu)”。

新官上(shàng)任，首先需要做的(de)是了解企業(yè)、老闆和(hé)團隊，理(lǐ)解我們過去是如(rú)何成功的(de)，我們的(de)戰略與業(yè)務流程是怎樣的(de)，我們當下在組織與團隊管理(lǐ)上(shàng)的(de)杠杆機會(huì)點是什(shén)麽，先深入了解和(hé)診斷，不著(zhe)急開(kāi)藥方。

新進HRD第一個(gè)月(yuè)除了做好深入了解和(hé)診斷之外，還需要花更多的(de)時間與老闆、業(yè)務管理(lǐ)者、HR 團隊、員工(gōng)代表進行(xíng)溝通和(hé)互動，切忌我想做什(shén)麽或者我覺得要做什(shén)麽，而是在溝通互動後明(míng)确組織和(hé)大(dà)家需要我做什(shén)麽。

HRD 最關鍵的(de)特質是“保持中正“，不偏不倚，因此，在溝通互動中要平衡好企業(yè)、老闆、管理(lǐ)者、員工(gōng)的(de)利益和(hé)訴求。

組織管理(lǐ)革新是一項系統工(gōng)程，既需要有(yǒu)系統觀，也(yě)需要抓重點，因爲畢竟成長期企業(yè)精力和(hé)關注點主要還是放(fàng)在業(yè)務機會(huì)上(shàng)，因此，新進 HRD 要有(yǒu)能(néng)力組織大(dà)家共同學習(xí)和(hé)探討(tǎo)，拉通認知共識、識别杠杆機會(huì)點、設計(jì)輕量級的(de)解決方案，真正的(de)高(gāo)手是潤物(wù)細無聲、四兩撥千斤地(dì)推動組織管理(lǐ)革新。