背景：什(shén)麽阻礙了我們的(de)美(měi)好夢想？

這是一家追求美(měi)好家居夢想的(de)企業(yè)，一群朝氣蓬勃、懷揣理(lǐ)想的(de)年輕人(rén)彙聚一堂，他(tā)們努力爲客戶帶去有(yǒu)品質、有(yǒu)品味的(de)家居産品，點亮生活的(de)美(měi)好。

初次接觸T企業(yè)，我的(de)腦(nǎo)海(hǎi)中是這樣一幅畫面。

但(dàn)是深入到(dào)企業(yè)中，和(hé)大(dà)家一交流，我驚訝地(dì)發現，規模不算大(dà)的(de)核心骨幹團隊，大(dà)家卻有(yǒu)很多迷茫與委屈。

有(yǒu)人(rén)抱怨“貨品明(míng)明(míng)看著(zhe)有(yǒu)質量問題，但(dàn)沒人(rén)拍(pāi)闆如(rú)何解決”，有(yǒu)人(rén)吐槽“好不容易有(yǒu)産品好賣了，但(dàn)是生産那邊又(yòu)供不上(shàng)，白白浪費了機會(huì)”，而産品也(yě)很委屈，“我建議大(dà)家去嘗試推的(de)品，他(tā)們也(yě)沒有(yǒu)及時播，結果别人(rén)賣的(de)好”……

團隊協同不暢可(kě)能(néng)是很多企業(yè)都(dōu)會(huì)面臨的(de)問題。

對于中大(dà)型企業(yè)來說，這可(kě)能(néng)隻是流程的(de)某些環節運作的(de)慢(màn)一些，并不會(huì)影響組織的(de)核心産出，但(dàn)對于成長型組織，核心骨幹團隊間如(rú)果存在明(míng)顯協同卡點，在業(yè)績倍速增長壓力下，很可(kě)能(néng)出現流程停滞、産出障礙，不僅會(huì)影響組織的(de)發展，甚至會(huì)帶來組織的(de)生存危機。

作爲咨詢顧問，面對我所看到(dào)的(de)協同卡點，我在思考，卡點背後深層的(de)原因是什(shén)麽？又(yòu)該如(rú)何助力客戶快速解決問題？

探尋：從“What”到(dào)“Why”層層挖掘

爲了探尋協同卡點的(de)真相(xiàng)，我們從表象“What“是什(shén)麽開(kāi)始，先澄清現狀，然後再向下連續追問“WHY”，層層深入，直至找到(dào)問題的(de)根源。

大(dà)家在訪談中提出各種溝通不暢的(de)問題，其背後共同反映的(de)問題是什(shén)麽？

經過項目組對訪談記錄詳細整理(lǐ)，我們發現，一個(gè)共性反映是——團隊在遇到(dào)難題時，很多事情議而不決，慢(màn)慢(màn)地(dì)大(dà)家都(dōu)不太願意來主動提出問題、解決問題，傾向于被動等待問題自然發展。

這種情況下，有(yǒu)的(de)時候，問題會(huì)被最後一環節人(rén)不得不出面解決，有(yǒu)的(de)時候問題會(huì)發展到(dào)很嚴重才來專題關注解決。

通過研究公司的(de)組織架構與崗位職責，我們發現遇到(dào)難題的(de)地(dì)方，往往是職責規定比較模糊的(de)地(dì)方，在結構設計(jì)時沒有(yǒu)清晰指出這件(jiàn)事誰應該拍(pāi)闆，誰應該負責。

對于業(yè)務流程中的(de)關鍵難點問題，并不是公司不想确定決策人(rén)、責任人(rén)，而是這些問題本身對于擔負決策的(de)崗位上(shàng)的(de)人(rén)能(néng)力要求非常高(gāo)，現有(yǒu)團隊成員大(dà)多是邊幹邊學中成長，能(néng)力上(shàng)還存在差距，因此就造成了一些重大(dà)決策缺乏有(yǒu)力的(de)支撐和(hé)明(míng)确的(de)拍(pāi)闆者的(de)局面。

問題探尋到(dào)這裏，似乎我們已經找到(dào)了組織結構與人(rén)員能(néng)力的(de)深層次原因，可(kě)以就此去實施組織設計(jì)、人(rén)才培養，但(dàn)我們又(yòu)仔細揣摩一遍，心中不由生成這樣一個(gè)疑問：

帶著(zhe)這個(gè)疑問，我們去詢問各位骨幹，這時大(dà)家才說出心裏真正的(de)委屈。

前兩三個(gè)月(yuè)公司内有(yǒu)1位核心主管有(yǒu)一些不當行(xíng)爲，大(dà)家都(dōu)覺得違反了組織前期倡導的(de)價值觀，和(hé)追求美(měi)好的(de)理(lǐ)念不符。大(dà)家期待公司給予嚴肅查處，但(dàn)是創始人(rén)對此似乎一直沒有(yǒu)明(míng)确表态，這讓大(dà)家對公司的(de)表現從期待到(dào)失望，從而有(yǒu)些不再願意多付出，更傾向于隻做“份内之事”。

由此我們發現CEO和(hé)高(gāo)層管理(lǐ)團隊在關鍵時刻缺乏明(míng)确的(de)表态和(hé)行(xíng)動，帶來骨幹團隊懷疑公司文(wén)化、理(lǐ)想，進而開(kāi)始減少(shǎo)自身的(de)投入和(hé)承諾。因此價值觀模糊帶來的(de)信任危機，才是我們這次團隊協同的(de)本質原因。

真問題：結構設計(jì)、人(rén)員能(néng)力、信任危機

通過這一連串從“WHAT”到(dào)“WHY”的(de)追問，我們逐漸揭開(kāi)了案例企業(yè)關于跨部門協同卡點背後的(de)真相(xiàng)：組織結構設計(jì)上(shàng)的(de)缺失、人(rén)員能(néng)力的(de)不足以及底層信任的(de)危機共同導緻了團隊協同的(de)困境。這爲我們後續制(zhì)定解決方案提供了有(yǒu)力的(de)依據和(hé)指導。

解決策略（HOW）：自下而上(shàng)，系統重塑團隊協同

探尋原因要由表及裏，層層深入，而解決問題則要自下而上(shàng)，先解決底層原因——緩解底層信任危機，再依據解決方案所需要發揮作用(yòng)的(de)周期長短，在結構設計(jì)上(shàng)建立決策、溝通機制(zhì)，再通過人(rén)員能(néng)力培養及專業(yè)人(rén)員補充等方式，進一步提升組織協同力。

第一步，我們組織創始人(rén)與核心骨幹團隊重新回顧并優化價值觀、行(xíng)爲标準，并将共識後的(de)标準作爲公司重大(dà)決策依據及員工(gōng)行(xíng)爲規範。

通過坦誠的(de)溝通與探討(tǎo)，大(dà)家理(lǐ)解了前期創始人(rén)行(xíng)動背後的(de)一些思考，也(yě)共同明(míng)确了未來的(de)行(xíng)爲标準，重新建立起共同事業(yè)追求的(de)基礎。

同時，我們也(yě)把新的(de)價值觀标準作爲員工(gōng)招聘錄用(yòng)、績效評價、晉升發展、分(fēn)紅激勵的(de)參考依據，讓大(dà)家看到(dào)公司對這些标準的(de)重視。

第二步，圍繞業(yè)務流程理(lǐ)清不同部門的(de)核心職責定位，結合人(rén)員現狀能(néng)力進行(xíng)分(fēn)段負責、集體決策等方式，爲重點事項建立起明(míng)确的(de)溝通協調與決策機制(zhì)。屬于部門内部可(kě)以明(míng)确的(de)事項，将其确定爲部門職責并賦予權限；屬于決策影響面大(dà)、部門間交互界面較多的(de)關鍵節點，建立專項決策小(xiǎo)組，并明(míng)确對應部門交付責任及小(xiǎo)組定期溝通機制(zhì)，加強部門之間的(de)溝通與協作，提高(gāo)協同效率和(hé)決策質量。

第三步，針對人(rén)員能(néng)力專業(yè)性不足的(de)問題，一方面梳理(lǐ)明(míng)确公司關鍵崗位能(néng)力标準要求，在内部實施能(néng)力培養行(xíng)動計(jì)劃，另一方面對緊急需要的(de)崗位同步外招以加快專業(yè)能(néng)力補充提高(gāo)。

經過一系列的(de)改進措施實施，團隊協同效率得到(dào)了顯著提升。成員之間的(de)溝通變得更加順暢，問題議而能(néng)決，産品品質得到(dào)了有(yǒu)效保障。更重要的(de)是，團隊成員之間的(de)信任關系得到(dào)了重建和(hé)鞏固，整個(gè)團隊呈現出積極向上(shàng)的(de)良好氛圍。

從這個(gè)案例，我想告訴大(dà)家，表象的(de)協同卡點往往背後隐藏著(zhe)更深層次的(de)問題。隻有(yǒu)通過深入探查和(hé)追問，找到(dào)問題的(de)根源所在，才能(néng)有(yǒu)針對性地(dì)制(zhì)定解決方案。

同時，我們也(yě)需要意識到(dào)，協同問題的(de)解決并非一蹴而就的(de)事情，需要我們從多個(gè)層面入手，綜合施策。隻有(yǒu)這樣，我們才能(néng)真正實現團隊的(de)協同發展和(hé)共赢。