行(xíng)業(yè)有(yǒu)增速、企業(yè)有(yǒu)發展，推動股權激勵方案就一定能(néng)成功嗎？

不一定。

公司業(yè)績180%增長，老闆Y總希望借此時機，啓動員工(gōng)股權激勵項目，以将未來的(de)增長收益與管理(lǐ)團隊綁定，共創共享。然而，出乎意料的(de)是，員工(gōng)們意興闌珊，以各種理(lǐ)由表示不參與投資，這也(yě)讓Y總困惑不已。

Y總說，啓動員工(gōng)股權激勵，希望以“投資入股”方式，綁定一批潛力管理(lǐ)者，與公司共同發展。

但(dàn)在員工(gōng)眼中，公司目前的(de)發展增長确實比較好，但(dàn)這是因爲目前處于行(xíng)業(yè)紅利期，未來還能(néng)否保證持續的(de)增長，這是有(yǒu)疑問的(de)。

員工(gōng)對于公司啓動股權激勵的(de)目的(de)發出了質疑：“如(rú)果老闆希望管理(lǐ)者穩定，應該關注如(rú)何提升公司的(de)運營與組織能(néng)力，公司業(yè)績有(yǒu)保障，我們自然會(huì)安心地(dì)和(hé)大(dà)家一起努力。

股權激勵并不是公司當下最重要緊急的(de)事項，爲什(shén)麽老闆要花精力優先研究股權，還一定要我們投錢入股？是不是背後有(yǒu)什(shén)麽我們不知道的(de)想法？”

所以，老闆希望以股權綁定員工(gōng)，員工(gōng)不願意被股權綁定，變成了一對沖突的(de)矛盾。在這個(gè)沖突矛盾的(de)背後，要解決的(de)是“爲什(shén)麽要（股權）激勵”的(de)問題。

有(yǒu)的(de)員工(gōng)把“出資入股”視爲投資壓力，他(tā)們對自己和(hé)團隊的(de)業(yè)務能(néng)力信心有(yǒu)限，不想承擔股東的(de)壓力；而且，“出資入股”也(yě)說明(míng)公司對自己能(néng)力并非真的(de)認可(kě)，如(rú)果公司可(kě)以贈送股權則讓自己更有(yǒu)價值感，因此，他(tā)們接受贈送股權而不願意出資購(gòu)買股權。

而對老闆來說，員工(gōng)“出資”是一種承諾。員工(gōng)以投入資金(jīn)這一動作，表達與公司同發展的(de)意願，也(yě)體現自己對公司發展的(de)信心。

所以，員工(gōng)“花錢“與”不花錢“，構成了一對沖突的(de)矛盾。在這個(gè)沖突矛盾的(de)背後，要解決的(de)是“激勵什(shén)麽”的(de)問題。

員工(gōng)對股東老闆的(de)信任，是實施員工(gōng)股權激勵項目的(de)土(tǔ)壤。員工(gōng)對老闆的(de)信任越多，則參與股權項目的(de)熱(rè)情就越高(gāo)；反之，信任程度越低，員工(gōng)自然對股權項目也(yě)就興趣了了。

公司剛剛從創業(yè)期轉向成長期，但(dàn)老闆的(de)管理(lǐ)習(xí)慣，尚處于“一言堂“的(de)獨立決策模式，沒有(yǒu)固定機制(zhì)向員工(gōng)展現公司經營與财務數據。

管理(lǐ)者們不僅不會(huì)主動了解财務數據，也(yě)看不懂财務數據。雖然老闆主動表示可(kě)以開(kāi)放(fàng)财務數據“求信任”，而管理(lǐ)者們依然懷疑給我看的(de)數據是真實的(de)嗎？

所以，老闆的(de)“求信任”與員工(gōng)的(de)“不信任”心态，構成了第三對沖突矛盾。在這個(gè)沖突矛盾的(de)背後，要解決的(de)是“規則是什(shén)麽”的(de)問題。

策略一：設定時間線，澄清股權激勵目的(de)，消解“投與不投”的(de)沖突。

面對“綁定員工(gōng)”和(hé)“不要被綁定”的(de)膠著(zhe)困境，應該立足當前的(de)年度業(yè)績目标，展望中長期發展規劃：以近三年的(de)業(yè)績增長趨勢，爲公司長期經營發展奠定基礎；以積累的(de)業(yè)務規模和(hé)人(rén)才資源，爲公司未來的(de)戰略拓展蓄力。

2023年至2025年，既是公司的(de)戰略發展關鍵期，也(yě)是人(rén)才資源儲備的(de)關鍵期，公司将借業(yè)務快速發展之機，識别、吸引和(hé)修煉有(yǒu)意願有(yǒu)能(néng)力的(de)管理(lǐ)者，并釋放(fàng)一定的(de)業(yè)績增長紅利，與未來的(de)同路(lù)人(rén)分(fēn)享。

跳出“綁定員工(gōng)”和(hé)“不要被綁定”的(de)矛盾，立足更長遠的(de)時間線，澄清股權項目的(de)目的(de)，邀請和(hé)吸引同路(lù)人(rén)，共享增長收益，共創事業(yè)未來。

這是對“爲什(shén)麽要激勵“的(de)認知統一和(hé)共識。

策略二：區别激勵對象，設計(jì)差異化的(de)激勵方案，消解“花錢與不花錢”的(de)沖突。

老闆與員工(gōng)對于是否出資入股的(de)不同理(lǐ)解，實質是雙方對于本次股權項目“激勵什(shén)麽”的(de)認知差異。所以，區分(fēn)激勵對象，以差異化方案解決差異化激勵。貢獻者，無需出資則享有(yǒu)貢獻收益；有(yǒu)投資信心的(de)貢獻者，則兼享貢獻收益和(hé)投資收益。

貢獻收益，在各業(yè)務單元層面進行(xíng)。各業(yè)務單元負責人(rén)無需出資，隻要本業(yè)務單元達成或超額達成經營目标，則直接享有(yǒu)相(xiàng)應的(de)分(fēn)紅權收益。

投資收益，在公司層面核算。各業(yè)務單元負責人(rén)以及中後台管理(lǐ)者，如(rú)果既有(yǒu)業(yè)績貢獻（績效考核達标），又(yòu)有(yǒu)投資信心（願意出資購(gòu)買股權），則可(kě)以參與員工(gōng)持股計(jì)劃，享有(yǒu)公司層面的(de)虛拟分(fēn)紅權和(hé)增值權。

同時，根據公司的(de)三年業(yè)績目标，在保證在業(yè)績達标基礎上(shàng)，不僅設計(jì)分(fēn)紅收益，還疊加股權增值方案，隻要能(néng)達到(dào)夢想沖刺目标，則觸發員工(gōng)股權的(de)增值權，老闆還會(huì)額外加贈一定倍數的(de)增值收益，提高(gāo)投資收益回報率，加大(dà)對員工(gōng)股東的(de)收益回饋。

這是在尊重認知差異的(de)前提下，以貢獻收益和(hé)投資收益的(de)差異化設計(jì)，實現對“激勵什(shén)麽”的(de)策略統一和(hé)共識。

策略三：錨定關鍵數據，将股權規則簡單化，消解“信任與不信任”的(de)沖突。

根據公司的(de)業(yè)務特點，錨定三個(gè)關鍵指标數據進行(xíng)股權方案設計(jì)，而非财務數據。

（1）經營利潤：是各業(yè)務單元和(hé)公司業(yè)務的(de)基石數據。這是全體貢獻者和(hé)員工(gōng)股東時時刻刻關注的(de)重要指标之一。經營利潤，既是分(fēn)紅或超額分(fēn)紅的(de)計(jì)算基數，又(yòu)将影響次年度的(de)股權增發額度。

（2）銷售收入：這是公司業(yè)務的(de)現金(jīn)流來源，是分(fēn)紅權的(de)觸發業(yè)績條件(jiàn)，隻有(yǒu)達到(dào)了銷售目标或夢想标，才能(néng)啓動分(fēn)紅方案或增值收益方案。

（3）确認收入率：公司的(de)業(yè)務是需要真正完成交付，才能(néng)将銷售收入确認轉爲營業(yè)收入。在銷售收入保持穩定的(de)基礎上(shàng)，确認收入率越高(gāo)，公司的(de)營業(yè)收入也(yě)就越高(gāo)，利潤額也(yě)就越高(gāo)，這形成公司業(yè)務經營的(de)良性循環。因此，确認收入率是作爲股權分(fēn)紅方案的(de)關聯績效條件(jiàn)之一，決定分(fēn)紅比率的(de)計(jì)算權重。

三個(gè)經營數據，即可(kě)計(jì)算出當年度的(de)分(fēn)紅池金(jīn)額，以及次年度可(kě)增發額度。同時，公司堅持月(yuè)度經營分(fēn)析會(huì)議機制(zhì)，各業(yè)務單元負責人(rén)必須主動彙報前述三個(gè)經營數據，并圍繞該數據進行(xíng)差距分(fēn)析，執行(xíng)績效改進計(jì)劃。

這一系列的(de)規則和(hé)措施，大(dà)大(dà)提高(gāo)了數據的(de)易理(lǐ)解程度和(hé)透明(míng)程度。業(yè)務管理(lǐ)者和(hé)員工(gōng)股東不必再去研究和(hé)理(lǐ)解其它的(de)财務數據和(hé)報表，緩解和(hé)消除了員工(gōng)的(de)“不信任”感，形成對“規則是什(shén)麽“的(de)統一和(hé)共識。

簡單透明(míng)的(de)方案，從沖突轉向共識，是提升激勵效果的(de)關鍵，員工(gōng)對股權項目參與意願度，也(yě)由前期調研的(de)15%提升至80%；整個(gè)團隊由過去的(de)質疑和(hé)猜測，轉向對未來發展的(de)躍躍欲試，鬥志滿滿。

不僅如(rú)此，團隊更加關注組織經營管理(lǐ)能(néng)力的(de)提升，隻有(yǒu)員工(gōng)真正提升了做業(yè)績的(de)能(néng)力、管理(lǐ)者真正具備的(de)業(yè)務管理(lǐ)能(néng)力、各項業(yè)務管理(lǐ)得以細緻紮實的(de)執行(xíng)，才能(néng)爲公司實現未來的(de)多元化發展策略奠定基礎。