那麽，如(rú)何解決上(shàng)述問題呢？我們通過一則故事引入解決思路(lù)。

春秋戰國時期，魏文(wén)王問名醫扁鵲說︰“你(nǐ)們家兄弟三人(rén)都(dōu)精于醫術(shù)，哪一位最好?”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之,我最差”。魏文(wén)王再問︰“那麽爲什(shén)麽你(nǐ)最出名呢?”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發作之前，隻有(yǒu)我們家的(de)人(rén)才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時，一般人(rén)以爲他(tā)隻能(néng)治輕微的(de)小(xiǎo)病。而我治病，是治病于病情嚴重之時，所以以爲我的(de)醫術(shù)高(gāo)明(míng)”。

将上(shàng)述故事引入企業(yè)轉型時期的(de)變革管理(lǐ)，扁鵲長兄的(de)醫術(shù)類比于企業(yè)前瞻型變革（也(yě)稱提前型變革），即管理(lǐ)者提前預測未來的(de)危機，進行(xíng)必要的(de)戰略變革。此時變革的(de)成本較低、阻力較小(xiǎo)，容易開(kāi)展。進行(xíng)前瞻型變革的(de)企業(yè)通常是最具有(yǒu)生命力的(de)企業(yè)，但(dàn)是這對老闆的(de)戰略眼光(guāng)和(hé)危機管理(lǐ)意識要求較高(gāo)。

扁鵲中兄的(de)醫術(shù)類比于企業(yè)反應型變革，即企業(yè)已經感知到(dào)發展危機，甚至已經付出了一些代價。現實中的(de)變革多爲反應型變革，這時期變革成本中等，面臨一些組織人(rén)員的(de)阻力，需要老闆具備較好的(de)說服能(néng)力和(hé)協調能(néng)力。總而言之，正确恰當的(de)反應型變革能(néng)夠幫助企業(yè)重振活力、“滿血複活”。扁鵲的(de)醫術(shù)類比于企業(yè)危機型變革，即企業(yè)存在影響發展的(de)基礎性危機，再不進行(xíng)變革，企業(yè)可(kě)能(néng)很快衰退并消亡。危機型變革是一種被迫的(de)變革，此時成本較大(dà)，組織人(rén)員會(huì)對這時的(de)變革表現出極大(dà)的(de)不适應、不相(xiàng)信。總而言之，此時的(de)變革是背水(shuǐ)一戰，“不成功，便成仁”。

結合企業(yè)生命周期轉型痛點分(fēn)析，成長初期是企業(yè)發展痛點的(de)積累時段，這時候老闆即使感知到(dào)問題也(yě)極容易忽視，或者是被當前企業(yè)快速發展的(de)表象迷惑。而問題不會(huì)消失隻會(huì)不斷沉澱，爲後期變革增添阻力。因此在企業(yè)進入成長期開(kāi)始穩定增長時，需要同時啓動前瞻型變革和(hé)反應型變革，“邊發展邊治理(lǐ)”，将“毛病”扼殺在搖籃裏。

企業(yè)不同時期的(de)變革分(fēn)析

根據上(shàng)述分(fēn)析，接下來從從戰略、組織、文(wén)化、人(rén)才、激勵五個(gè)維度爲初創至成長期轉型企業(yè)發展痛點解決提供一些系統思考模型，至于具體執行(xíng)操作不是本篇討(tǎo)論重點。

（1）戰略維度——戰略與落地(dì)執行(xíng)四步法

戰略與落地(dì)執行(xíng)四步法包括戰略規劃、戰略澄清、戰略解碼和(hé)戰略執行(xíng)。戰略規劃：描述企業(yè)5年以上(shàng)的(de)業(yè)務方向和(hé)目标；戰略澄清明(míng)确3-5年戰略目标的(de)打法、路(lù)徑和(hé)策略，可(kě)以設計(jì)戰略屋模型；戰略解碼将策略等解構成1-3年内的(de)行(xíng)動、任務、指标和(hé)責任人(rén)，推進戰略目标執行(xíng)和(hé)實現；戰略執行(xíng)強調按年度/季度/月(yuè)度在過程中開(kāi)展項目複盤，以推動行(xíng)動不斷更新與落地(dì)。

戰略與落地(dì)執行(xíng)四步法

（2）組織維度——組織設計(jì)的(de)五項成果

阿裏CEO張勇曾說“作爲企業(yè)一号位，有(yǒu)不可(kě)推卸的(de)兩大(dà)責任：一是商業(yè)設計(jì)。二是組織設計(jì)”。組織能(néng)解決的(de)問題不要通過制(zhì)度，制(zhì)度能(néng)解決的(de)問題不要通過會(huì)議，那麽如(rú)何識别組織問題，我們可(kě)以通過三個(gè)視角實施組織診斷：

①戰略視角，即什(shén)麽樣的(de)組織能(néng)夠更好的(de)支撐企業(yè)戰略達成，或者使組織結構與企業(yè)戰略相(xiàng)匹配。

②效率視角，即什(shén)麽樣的(de)組織能(néng)夠更好地(dì)推動核心業(yè)務流程高(gāo)效運轉，任正非在規劃華爲未來組織建制(zhì)時提出“前端捕捉市場(chǎng)，後端構建平台，形成以‘拉’爲主、‘推’‘拉’結合的(de)機制(zhì)”，提高(gāo)組織效率。

③功能(néng)視角，即目前組織中哪些職能(néng)缺失、履行(xíng)不充分(fēn)或扯皮較多的(de)。這主要是防止組織功能(néng)混亂、職責界定不清晰，形成官僚化風氣。通過組織診斷，明(míng)确企業(yè)當前痛點，進行(xíng)組織設計(jì)。

組織設計(jì)的(de)内容和(hé)成果包括五個(gè)方面：

1)設計(jì)組織結構圖，清晰界定部門歸屬問題。

2)職級體系與各層級定位，明(míng)确界定各崗位對應職級以及不同序列的(de)崗位人(rén)員晉升發展通道。

3)各部門定位與關鍵績效指标，通過明(míng)确部門定位從而設計(jì)績效管理(lǐ)指标，更好地(dì)考核部門價值和(hé)效率。

4)部門崗位和(hé)職責的(de)劃分(fēn)，避免部門推诿扯皮、責任不到(dào)人(rén)的(de)局面出現。

5)定義核心交互關系，主要明(míng)确兩個(gè)問題：

①組織架構中存在哪些部門間的(de)交互關系？其中哪幾個(gè)交互關系對效率、質量、成本、客戶體驗等起到(dào)至關重要的(de)影響作用(yòng)？

②針對這幾個(gè)核心交互關系，我們應該如(rú)何定義他(tā)們的(de)交互界面和(hé)标準，包括但(dàn)不限于什(shén)麽樣的(de)時間交互、什(shén)麽樣的(de)交互方式、什(shén)麽樣的(de)交互品質要求等。這五項成果相(xiàng)互支撐，相(xiàng)互驗證。

組織診斷的(de)三個(gè)視角

組織設計(jì)的(de)五項成果

（3）文(wén)化維度——文(wén)化打造邏輯圖

文(wén)化打造邏輯圖主要包含三個(gè)模塊：文(wén)化構成、文(wén)化落地(dì)和(hé)文(wén)化目标。

在文(wén)化構成模塊，信任/互信是基石，達成管理(lǐ)者與員工(gōng)的(de)共識是文(wén)化構成的(de)核心要義，其外在表現是系列文(wén)化活動。

在文(wén)化落地(dì)模塊，信任/互信可(kě)以進一步外顯爲組織、員工(gōng)行(xíng)爲一緻性，構建并内化使命、願景、價值觀、行(xíng)爲規範是達成共識的(de)手段，文(wén)化宣傳與管理(lǐ)滲透是文(wén)化活動發揮價值的(de)途徑，其中管理(lǐ)滲透可(kě)以包含參與式管理(lǐ)、欣賞式管理(lǐ)、内部分(fēn)享網絡、員工(gōng)社群、遊戲化運營等方法。最終實現員工(gōng)、團隊的(de)成熟和(hé)團結，員工(gōng)積極主動、具備主人(rén)翁意識，團隊彼此欣賞、互相(xiàng)關愛，催生企業(yè)“家庭價值”。

文(wén)化打造邏輯圖

（4）人(rén)才維度——誠合益人(rén)才盤點與發展五部曲

誠合益人(rén)才盤點與發展五部曲包括人(rén)才規劃、人(rén)才标準建立、人(rén)才評價、人(rén)才盤點和(hé)人(rén)才發展。

從整體來說，依據企業(yè)戰略和(hé)組織能(néng)力進行(xíng)人(rén)才規劃，這是從戰略到(dào)人(rén)才的(de)過程，這個(gè)過程直接指導企業(yè)整體人(rén)才管理(lǐ)與發展，從而實現組織績效和(hé)員工(gōng)成長的(de)雙赢局面。

從部分(fēn)來說，聚焦人(rén)才管理(lǐ)與發展的(de)具體過程，人(rén)才标準是基礎、人(rén)才評價與盤點是手段和(hé)過程、人(rén)才發展是目的(de)。人(rén)才标準明(míng)确了組織合适人(rén)選的(de)勝任标準，爲人(rén)才評價提供參照(zhào)标準。人(rén)才評價是針對個(gè)體而言，其中包括360度、WBI等工(gōng)具的(de)應用(yòng)。人(rén)才盤點是基于人(rén)才評價結果進行(xíng)人(rén)員分(fēn)析，形成九宮格、繼任者計(jì)劃等文(wén)件(jiàn)，對員工(gōng)進行(xíng)長期管理(lǐ)。人(rén)才發展是從可(kě)持續發展視角對人(rén)才進行(xíng)培養和(hé)激勵。

誠合益人(rén)才盤點與發展五部曲

（5）激勵維度——六維動态薪酬激勵模型

六維動态薪酬激勵模型從薪酬激勵角度切入，包括戰略、平衡、競争、激勵、成長、政策六個(gè)部分(fēn)。

薪酬激勵在戰略上(shàng)達到(dào)支撐作用(yòng)，主要通過戰略澄清針對性地(dì)選擇合理(lǐ)有(yǒu)效的(de)薪酬策略定位，确保支撐戰略；平衡維度主要保證薪酬激勵的(de)内部公平，基于崗位、能(néng)力等因素确定合理(lǐ)的(de)薪酬差異，确保内部公平；

競争維度保證薪酬激勵的(de)外部吸引，通過外部對标分(fēn)析确定企業(yè)總體薪酬水(shuǐ)平，提升市場(chǎng)吸引效果；設立合理(lǐ)的(de)績效與獎金(jīn)關聯機制(zhì)，引導員工(gōng)行(xíng)爲，實現績效激勵；企業(yè)激勵還需考慮員工(gōng)成長，通過動态調整薪酬機制(zhì)，引導員工(gōng)長期發展；最後保證各種薪酬激勵體系、政策公開(kāi)透明(míng)。

誠合益六維動态薪酬激勵模型

總而言之，企業(yè)在每個(gè)生命周期中均呈現變革和(hé)穩定發展的(de)狀态，其表現特征及面臨的(de)發展困境各不相(xiàng)同，本篇從戰略、組織、人(rén)才、文(wén)化、激勵五個(gè)維度剖析企業(yè)轉型痛點，并針對每個(gè)維度提出了思考模型，以期爲企業(yè)發展、轉型、變革提供參考。