BN公司成立于2009年4月(yuè)，是一家集研發、生産于一體的(de)科技型環保企業(yè)，業(yè)務範圍涵蓋異味治理(lǐ)、設備代理(lǐ)、污水(shuǐ)治理(lǐ)、環境監測等方面。目前企業(yè)與國内外知名高(gāo)校(xiào)、研究院合作，緻力成爲國内異味治理(lǐ)環保行(xíng)業(yè)的(de)翹楚。

成立至今，BN公司憑借領先于市場(chǎng)的(de)專利技術(shù)以及強有(yǒu)力的(de)市場(chǎng)拓展能(néng)力，完成了初創期探索、驗證産品與業(yè)務，至成長初期快速增長的(de)戰略目标，實現了企業(yè)經營第一曲線的(de)騰飛(fēi)。近年來，BN公司發展受阻，一方面外部競争導緻核心業(yè)務增速放(fàng)緩；另一方面，企業(yè)一直未産生革命性的(de)新産品，未能(néng)找到(dào)第二增長曲線。

分(fēn)析BN企業(yè)不同發展階段的(de)典型痛點場(chǎng)景：成立初期員工(gōng)能(néng)力有(yǒu)限，老闆一個(gè)人(rén)狠抓市場(chǎng)、産品、管理(lǐ)等方方面面。這個(gè)階段老闆一人(rén)分(fēn)飾多角，在精力和(hé)抗壓力方面都(dōu)面臨較大(dà)考驗，但(dàn)是好在企業(yè)業(yè)務不斷增長，老闆能(néng)夠“痛并快樂(yuè)著(zhe)”。企業(yè)進入快速增長期（又(yòu)稱成長期前期）後，企業(yè)擁有(yǒu)了比較穩定的(de)業(yè)務量，但(dàn)是管理(lǐ)屬于典型的(de)“家庭式”管理(lǐ)，員工(gōng)晉升和(hé)發展由老闆一句話(huà)搞定，沒有(yǒu)制(zhì)度約束和(hé)政策公開(kāi)，員工(gōng)心裏存在不滿。

到(dào)了成長期後期，老業(yè)務發展遇到(dào)瓶頸，新業(yè)務沒有(yǒu)開(kāi)拓成功，業(yè)務增速放(fàng)緩，這正是BN企業(yè)現階段境況。這時期問題集中爆發，首先也(yě)是最明(míng)顯的(de)爆發是在薪酬領域：

其一，新老員工(gōng)薪資倒挂：爲了促成新業(yè)務開(kāi)發，公司以高(gāo)于老員工(gōng)的(de)薪資水(shuǐ)平引進新員工(gōng)，而老員工(gōng)薪資隻按照(zhào)級别發放(fàng)，和(hé)個(gè)人(rén)業(yè)績産出并沒有(yǒu)直接關聯，也(yě)不考慮其實際投入，造成老員工(gōng)物(wù)質和(hé)精神層面較大(dà)打擊；

其二，沒有(yǒu)内部調薪機制(zhì)，現階段薪資水(shuǐ)平相(xiàng)較于外部市場(chǎng)競争性較弱；

其三，缺乏績效考核機制(zhì)，公司隻鼓勵價值創造，忽視價值評價和(hé)價值分(fēn)配，造成的(de)直接結果是人(rén)才流失嚴重。此外還有(yǒu)一大(dà)問題——組織方面，BN公司各項工(gōng)作沒有(yǒu)建立明(míng)确的(de)責任機制(zhì)，這導緻問題發生後難以追溯責任人(rén)，也(yě)讓部門容易推诿扯皮，影響組織效率。

可(kě)以說BN企業(yè)的(de)遭遇是許多中小(xiǎo)企業(yè)從初創期到(dào)成長期的(de)縮影，其發展過程中的(de)痛點、困境多爲各企業(yè)通病，不同情境下爆發的(de)問題對其他(tā)企業(yè)發展變革有(yǒu)重要的(de)借鑒意義，在此我們借助生命周期理(lǐ)論将案例演繹爲一般情形。

Ichak Adizes的(de)生命周期理(lǐ)論認爲企業(yè)發展從“生”到(dào)“死”經曆十個(gè)階段，可(kě)以概括成初創期、成長期、成熟期和(hé)衰退期四個(gè)時期。不同階段企業(yè)面臨的(de)關鍵制(zhì)約問題不同，爲精準剖析企業(yè)發展痛點，本文(wén)将分(fēn)析對象聚焦爲初創至成長期的(de)企業(yè)。下面我們從戰略、組織、文(wén)化、人(rén)才、激勵五個(gè)維度對初創至成長期企業(yè)發展痛點及原因進行(xíng)詳細拆解和(hé)闡釋。

（1）戰略維度，指企業(yè)中長期戰略目标的(de)規劃與落地(dì)。

初創期包含企業(yè)從孕育到(dào)初創階段，這一階段企業(yè)主要以産品或市場(chǎng)爲導向，缺乏也(yě)往往并不需要詳細的(de)戰略目标規劃，常常是打哪指哪，容易在業(yè)務上(shàng)盲目相(xiàng)信市場(chǎng)機會(huì)，導緻在财務上(shàng)對資金(jīn)需求估計(jì)不足、成本控制(zhì)做的(de)不夠。總的(de)說來，該階段企業(yè)重視客戶，迫切希望得到(dào)客戶認可(kě)從而打開(kāi)市場(chǎng)，關鍵在于明(míng)确做什(shén)麽、怎麽把事做好。

企業(yè)發展具備一定規模後進入成長初期，這一階段企業(yè)戰略以業(yè)務和(hé)财務增長爲主要目标，公司也(yě)進入了快速成長的(de)階段，但(dàn)這個(gè)階段容易陷入盲目追求營收額增加的(de)問題，而這一問題短期内可(kě)能(néng)造成資金(jīn)短缺、工(gōng)作負荷等問題。

長遠來說，一方面容易忽視企業(yè)願景建設，導緻公司目标和(hé)個(gè)人(rén)目标沖突，爲人(rén)員保留、企業(yè)凝聚力打造埋下隐患；另一方面易忽略運營效率、服務品質、組織能(néng)力等前瞻性、平衡性要素的(de)良性運作，造成企業(yè)内部發展不充分(fēn)、不平衡。總的(de)說來，成長前期企業(yè)戰略上(shàng)需要有(yǒu)所取舍，學會(huì)不做什(shén)麽，并且進行(xíng)戰略管理(lǐ)。

成長後期，企業(yè)開(kāi)始關注戰略規劃與目标管理(lǐ)，意識到(dào)财務與非财務、内外部、結果與過程等平衡性目标的(de)重要性，因此開(kāi)始注重制(zhì)度完善、組織調整及優化等。

這容易造成兩種局面：一方面企業(yè)在戰略層面仍然保持較高(gāo)激情，然而組織架構追求穩定容易激化戰略開(kāi)拓與業(yè)務謹慎的(de)沖突；另一方面，企業(yè)運轉可(kě)能(néng)江河日下，呈現早衰狀态。處于成長後期的(de)企業(yè)發展會(huì)出現三種可(kě)能(néng)，一是按照(zhào)生命周期理(lǐ)論發展規律逐步進入衰退期，前期問題不斷積累，企業(yè)積重難返，最後消亡；二是進入成熟期，即穩定發展；三是實現二次飛(fēi)躍，管理(lǐ)者提前規劃、解決問題，開(kāi)展企業(yè)變革轉型。總的(de)說來，成長後期企業(yè)戰略需要明(míng)确還有(yǒu)什(shén)麽能(néng)做，如(rú)何做。

（2）組織維度，指組織架構、職責、權限、流程等運作情況。

一般初創期企業(yè)都(dōu)不太注重組織架構的(de)建設，部分(fēn)企業(yè)中層、基層的(de)區分(fēn)隻是流于形式，所謂中層實質上(shàng)隻是骨幹成員。

在企業(yè)管理(lǐ)上(shàng)：

①一部分(fēn)創始人(rén)期望擺脫日常管理(lǐ)，但(dàn)是不打算放(fàng)權，較多陷入創始人(rén)陷阱，阻礙公司繼續成長和(hé)發展；一部分(fēn)創始人(rén)願意放(fàng)權，但(dàn)是措施不當，放(fàng)權變成了濫權。

②圍繞人(rén)而不是任務進行(xíng)管理(lǐ)，部門和(hé)崗位沒有(yǒu)清晰的(de)職責、流程與分(fēn)權體系，人(rén)員溝通和(hé)彙報不清晰；内部結構松散，沒有(yǒu)将管理(lǐ)職能(néng)制(zhì)度化和(hé)系統化。如(rú)果這些問題沒有(yǒu)得到(dào)及時解決，導緻企業(yè)一般隻能(néng)适應小(xiǎo)業(yè)務規模，很快遇到(dào)發展瓶頸，容易無力承擔業(yè)務量爆發的(de)局面。

總的(de)說來，初創期企業(yè)組織架構簡單粗暴、職責權限雜亂無章(zhāng)，效率受限。

成長前期，企業(yè)建立了正式的(de)組織結構，橫向劃分(fēn)部門、縱向設定管理(lǐ)層級，由于處于企業(yè)管理(lǐ)探索階段，層級的(de)迅速增加在實際運行(xíng)中變成了遊擊隊組織：業(yè)務和(hé)人(rén)員增速很快，組織架構不穩定，職責模糊交叉是常态；所有(yǒu)人(rén)向創始人(rén)彙報，運行(xíng)效率受到(dào)中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員能(néng)力、意識和(hé)協作狀态的(de)影響。此時，企業(yè)需要完成授權、領導風格轉變，處理(lǐ)好增長速度和(hé)有(yǒu)序管理(lǐ)矛盾。部分(fēn)企業(yè)老闆意識到(dào)這一時期存在的(de)問題，但(dàn)多因爲業(yè)務快速增長而選擇忽視或容忍。總的(de)說來，成長初期組織隐性問題滋生，潛在風險成長，老闆置若罔聞。

成長後期，老闆管理(lǐ)能(néng)力和(hé)素質不斷提高(gāo)，意識到(dào)上(shàng)一個(gè)階段業(yè)務快速增長、組織随意變動帶來的(de)組織效率問題，關注組織設計(jì)的(de)有(yǒu)效性和(hé)重要性，具體表現在企業(yè)開(kāi)始系統梳理(lǐ)架構、職責、流程、權限等機制(zhì)，期待通過機制(zhì)實現有(yǒu)效管理(lǐ)；開(kāi)始涉及處理(lǐ)多業(yè)務如(rú)何管控的(de)問題。這一時期常見的(de)麻煩表現在企業(yè)成熟過程中，比如(rú)組織變革造成一些動蕩，以至于影響業(yè)務，幾次三番無法完成變革或者創始人(rén)缺乏變革意識的(de)話(huà)，企業(yè)就會(huì)提早衰退。總的(de)說來，成長後期企業(yè)注重組織管理(lǐ)，難以應付變革動蕩，有(yǒu)提前早衰的(de)風險。

（3）文(wén)化維度，指組織文(wén)化營造的(de)企業(yè)軟實力和(hé)領導力。

企業(yè)成立初期企業(yè)文(wén)化基本上(shàng)是老闆個(gè)人(rén)風格，老闆的(de)個(gè)人(rén)奮鬥精神和(hé)價值觀輸出影響企業(yè)整體凝聚力。成長初期企業(yè)引進大(dà)量人(rén)才，新進員工(gōng)風格沖擊原有(yǒu)文(wén)化氛圍，此時的(de)企業(yè)文(wén)化在碰撞與融合中定義。随著(zhe)組織結構相(xiàng)對穩定，企業(yè)文(wén)化呈現不同系統、多重風格并存的(de)團隊文(wén)化，這些文(wén)化與企業(yè)整體文(wén)化求大(dà)同、存小(xiǎo)異，和(hé)諧共生。對文(wén)化進行(xíng)統一還是任由部門文(wén)化發展是企業(yè)需要提前考慮的(de)問題。總的(de)說來，初創期企業(yè)文(wén)化是老闆個(gè)性的(de)投射，成長初期企業(yè)文(wén)化面臨新舊沖擊，部門文(wén)化逐步形成。

企業(yè)成長後期，文(wén)化随著(zhe)同一階段多重業(yè)務、同一業(yè)務不同階段的(de)需求而變化，部門亞文(wén)化凸顯，多重文(wén)化交叉沖擊，企業(yè)文(wén)化重塑成爲難題。

但(dàn)是這個(gè)時期會(huì)面臨一些障礙：

一是思維障礙，員工(gōng)習(xí)慣于原有(yǒu)文(wén)化體系下的(de)思維模式和(hé)價值觀念，對于文(wén)化重塑多表現爲困惑、遲疑、迷茫甚至排斥，這些抵禦心理(lǐ)的(de)存在會(huì)随著(zhe)時間逐漸擴大(dà)，增加企業(yè)文(wén)化重塑難度。

二是行(xíng)爲障礙，所謂“内化于心，外化于行(xíng)”，員工(gōng)習(xí)慣于原有(yǒu)文(wén)化下的(de)行(xíng)爲模式，在進行(xíng)文(wén)化重塑時，需要避免産生摩擦和(hé)以此給企業(yè)帶來的(de)負面影響。

三是引導障礙，重塑後的(de)文(wén)化必須要落地(dì)指導員工(gōng)思維和(hé)行(xíng)爲，如(rú)何避免“理(lǐ)想”和(hé)“現實”割裂、“形式”和(hé)“實質”分(fēn)離(lí)是企業(yè)需要深入思考的(de)問題。

簡而言之，成長後期企業(yè)文(wén)化“亂花漸欲迷人(rén)眼”，需要管理(lǐ)者們定心思考、有(yǒu)效變革，才能(néng)“守得雲開(kāi)見月(yuè)明(míng)”。

（4）人(rén)才維度，指人(rén)才選用(yòng)育留、人(rén)崗匹配方面情況。

初創期人(rén)才進入多爲關聯性或偶然性，由于戰略和(hé)發展方向以業(yè)務和(hé)盈利爲主導，因此缺乏成型的(de)崗位說明(míng)和(hé)人(rén)才選用(yòng)預留機制(zhì)：人(rén)才招聘上(shàng)忽視與企業(yè)文(wén)化等隐性因素的(de)契合，沒有(yǒu)過多篩選和(hé)評價；人(rén)才培養上(shàng)依靠日常工(gōng)作的(de)單一方式，缺乏培養意識；人(rén)才保留上(shàng)完全依賴老闆個(gè)人(rén)魅力和(hé)激勵中的(de)氣魄，主觀影響較大(dà)；人(rén)崗匹配上(shàng)大(dà)部分(fēn)人(rén)身兼數職，專業(yè)化程度較低。簡而言之，這個(gè)時期人(rén)才需求多看重個(gè)人(rén)态度，肯吃苦、能(néng)奮鬥、相(xiàng)信企業(yè)，能(néng)力等方面次之。

成長期初期，無論是業(yè)務發展需要還是企業(yè)成長使然，人(rén)才機制(zhì)逐漸規範：

人(rén)才隊伍中新員工(gōng)大(dà)量進入對老員工(gōng)以及初創時期穩定的(de)人(rén)才氛圍造成一定影響，新老員工(gōng)和(hé)諧共處是企業(yè)需要關注的(de)内容；人(rén)才招聘上(shàng)注重篩選，人(rén)才分(fēn)類逐漸标準化；人(rén)才培養上(shàng)企業(yè)開(kāi)始開(kāi)拓人(rén)才培養渠道，包括内外部培訓學習(xí)等；人(rén)才保留上(shàng)受到(dào)收入、發展和(hé)管理(lǐ)者能(néng)力等多重因素影響，這階段人(rén)員流失率明(míng)顯增加；人(rén)崗匹配上(shàng)注重人(rén)才初始能(néng)力，強調能(néng)力與崗位适配，價值觀、個(gè)人(rén)特性等因素次之。

從企業(yè)整體人(rén)才運營上(shàng)說，該階段企業(yè)需要重點強調員工(gōng)從更辛苦地(dì)工(gōng)作轉變爲更聰明(míng)地(dì)工(gōng)作，最大(dà)發揮人(rén)才價值。

成長後期，從宏觀來說，企業(yè)原始業(yè)務增速放(fàng)緩，新業(yè)務處于孵化階段，人(rén)才數量及結構性優化受到(dào)挑戰，一方面企業(yè)需要淘汰不符合該階段業(yè)務需求的(de)員工(gōng)，另一方面需要引進高(gāo)素質的(de)管理(lǐ)型人(rén)才和(hé)技術(shù)創新型人(rén)才以推進新業(yè)務的(de)進程。從微觀來說，員工(gōng)注重内部經驗沉澱和(hé)知識積累，但(dàn)這也(yě)容易造成員工(gōng)遵循先例，喜歡按照(zhào)老方法辦事，從承擔冒險到(dào)規避風險等創新精神減少(shǎo)的(de)迹象。簡而言之，這時期的(de)人(rén)才特點從強調人(rén)才貢獻突出轉變到(dào)強調人(rén)才個(gè)性突出。

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（5）激勵維度，指人(rén)員物(wù)質與非物(wù)質激勵情況。

初創期企業(yè)激勵缺乏戰略視角，忽視薪酬體系、制(zhì)度與企業(yè)目标的(de)一緻性。在薪酬水(shuǐ)平策略上(shàng)爲混合型，結構上(shàng)爲固定工(gōng)資加年終獎，而具體的(de)工(gōng)資标準和(hé)年終獎基本由老闆拍(pāi)闆，整體而言，這時期的(de)薪酬競争性較弱；薪酬調整沒有(yǒu)周期，預期管理(lǐ)和(hé)動态調整做得較差。員工(gōng)的(de)職級晉升比較随機，績效考核（甚至沒有(yǒu)績效考核）指标不明(míng)确。簡而言之，該階段員工(gōng)激勵制(zhì)度未公開(kāi)、标準未确立、老闆拍(pāi)腦(nǎo)袋。

成長期初期企業(yè)激勵容易出現兩種情況，一是開(kāi)始建立一些薪酬績效體系，但(dàn)大(dà)概率流于形式；二是爲了适應人(rén)才增速快、人(rén)員類型複雜這一變化，企業(yè)開(kāi)始追求多樣化薪酬體系，以期實現内部差異，但(dàn)是點狀式薪酬設計(jì)忽略了系統性和(hé)可(kě)操作性，反而容易産生内部不公平。此外，多種制(zhì)度并存可(kě)能(néng)出現各系統或部門内員工(gōng)職級晉升随意的(de)情況，不利于人(rén)才激勵。簡而言之，該階段員工(gōng)激勵形式大(dà)于實質、制(zhì)度淩亂不清晰、人(rén)員晉升易失控。

成長後期企業(yè)可(kě)能(néng)出現兩種場(chǎng)景，第一種場(chǎng)景是企業(yè)求穩心态，在薪酬制(zhì)度上(shàng)不敢有(yǒu)較大(dà)變化，這容易造成兩種不良影響：

①公司薪酬與外部市場(chǎng)脫節，不利于新型人(rén)才的(de)引入和(hé)内部高(gāo)精尖人(rén)才的(de)保留；

②人(rén)員晉升趨于飽和(hé)，内部薪資差距不明(míng)顯，打擊了員工(gōng)工(gōng)作積極性。

第二種場(chǎng)景是企業(yè)爲了尋求更大(dà)突破、獲取更高(gāo)增長效益，會(huì)試圖通過開(kāi)發新業(yè)務達到(dào)創新性突破，而與新戰略相(xiàng)匹配的(de)薪酬體系設計(jì)成爲重要支撐，此時存在兩種隐形危機：

①新激勵政策引發較多人(rén)不适應，導緻人(rén)員不穩定等問題；

②内部員工(gōng)内心懈怠，依靠原有(yǒu)組織設計(jì)制(zhì)度激勵難度較大(dà)，這時可(kě)以引入外部機構促成目的(de)實現。

簡而言之，該階段激勵與企業(yè)發展狀态相(xiàng)關，可(kě)能(néng)存在三種情形：一是企業(yè)早衰，激勵制(zhì)度因循守舊，員工(gōng)發展得過且過；二是企業(yè)成長乏力，激勵制(zhì)度怠于更新，員工(gōng)激情今不如(rú)昔；三是企業(yè)無序變革，激勵制(zhì)度朝令夕改，員工(gōng)發展無所适從。

以上(shàng)痛點不同的(de)企業(yè)或多或少(shǎo)正在經曆著(zhe)，下期我們引入五維思考模型深入探析解決方案。