通過上(shàng)述分(fēn)析，我們已經發現了危機背後真正的(de)問題點，該如(rú)何解決呢？具體的(de)解決方案可(kě)以用(yòng)十六個(gè)字來形容：明(míng)确戰略需求、優化收入導向、提升員工(gōng)能(néng)力、著(zhe)眼長遠發展。
1、明(míng)确戰略需求
首先，明(míng)确公司發展戰略對不同市場(chǎng)的(de)銷售需求：海(hǎi)外市場(chǎng)目前處于成熟乃至近衰退階段，必須大(dà)力發展新客戶，逐步脫離(lí)對老客戶的(de)依賴，在此過程中可(kě)以接受失去少(shǎo)數已經沒有(yǒu)多少(shǎo)利潤空間的(de)老客戶；國内市場(chǎng)目前仍屬于前期發展階段，因此之前積累的(de)老客戶不僅要穩住現有(yǒu)銷售額，而且要不斷增加這類客戶的(de)銷售額，同時也(yě)要大(dà)力開(kāi)拓新的(de)客戶。
因此，對于老的(de)銷售人(rén)員，必須采取相(xiàng)應措施來激發他(tā)們的(de)活力，讓他(tā)們不再單純滿足于維持老客戶的(de)業(yè)績，而是願意積極拓展新的(de)客戶；對于加入公司的(de)新銷售人(rén)員，必須要建立相(xiàng)應的(de)保護和(hé)激勵機制(zhì)來留住他(tā)們，建立他(tā)們對自身在公司長遠發展的(de)信心；對于中層人(rén)員，必須建立他(tā)們的(de)“管理(lǐ)”意識，令其真正行(xíng)使管理(lǐ)職責，不斷帶出優秀的(de)個(gè)人(rén)和(hé)團隊。
2、優化收入導向
結合上(shàng)述戰略需求及人(rén)員激勵導向，有(yǒu)針對性地(dì)調整現有(yǒu)單純以業(yè)績爲導向的(de)提成規則：
針對海(hǎi)外市場(chǎng)銷售人(rén)員，大(dà)幅降低老客戶銷售的(de)提成比例，同時針對新客戶銷售設定一個(gè)較高(gāo)的(de)比例。這裏有(yǒu)一個(gè)平衡點需要重點關注，即兩個(gè)比例的(de)設置要使得員工(gōng)在老客戶銷售業(yè)績提成上(shàng)受到(dào)的(de)損失能(néng)夠通過做等量或略少(shǎo)一些的(de)新客戶銷售業(yè)績提成進行(xíng)彌補，一方面能(néng)夠提升銷售人(rén)員拓新的(de)積極性，另一方面也(yě)能(néng)使其總收入能(néng)夠保持相(xiàng)對穩定；
針對國内市場(chǎng)銷售人(rén)員，将其銷售業(yè)績提成設置爲三個(gè)檔位，其中新客戶銷售提成比例最高(gāo)，老客戶新增銷售提成比例居中，老客戶原有(yǒu)銷售提成比例最低。這樣既可(kě)以保證銷售人(rén)員努力去開(kāi)拓新客戶，同時也(yě)讓他(tā)們依舊關注現存的(de)老客戶，不斷發掘出他(tā)們的(de)潛在銷售價值；
針對新進銷售人(rén)員，結合内部人(rén)員收入情況制(zhì)定薪酬保護機制(zhì)，前期底薪可(kě)相(xiàng)對現有(yǒu)人(rén)員有(yǒu)一定程度的(de)上(shàng)浮，後期減緩薪酬增加的(de)頻率或幅度
針對部門中層管理(lǐ)者，在績效考核指标中加入關于新客戶拓展的(de)硬性指标；同時調整其收入結構，逐步不再讓其負責具體客戶的(de)銷售，而是将其的(de)提成（獎金(jīn)）轉而與所帶團隊的(de)整體業(yè)績挂鈎，引導其将工(gōng)作重心轉移到(dào)團隊管理(lǐ)和(hé)發展上(shàng)來。
3、提升員工(gōng)能(néng)力
有(yǒu)了匹配的(de)收入導向調整遠遠不夠，還要促進人(rén)員不斷提升自己的(de)業(yè)務能(néng)力：
搭建銷售人(rén)員職位體系，明(míng)确各級别的(de)晉升要求，如(rú)銷售業(yè)績、評優情況等。針對海(hǎi)外團隊銷售人(rén)員在晉升要求中有(yǒu)針對性地(dì)強調新客戶開(kāi)拓的(de)價值；針對國内團隊銷售人(rén)員則有(yǒu)針對性地(dì)強調老客戶增量和(hé)新客戶開(kāi)拓的(de)價值，同時将職級體系與人(rén)員的(de)固定收入、福利補貼等緊密挂鈎，逐漸讓員工(gōng)形成“有(yǒu)多大(dà)能(néng)力就有(yǒu)多高(gāo)工(gōng)資”的(de)觀念；
增加對員工(gōng)拓新能(néng)力的(de)培訓。包括請外部的(de)專業(yè)講師(shī)進行(xíng)分(fēn)享，内部組織“經驗分(fēn)享會(huì)”等；
增加對于中層管理(lǐ)者管理(lǐ)能(néng)力的(de)培訓，同時在其績效考核指标中加入團隊發展情況的(de)考核指标，如(rú)員工(gōng)整體離(lí)職率、新員工(gōng)留存率、人(rén)員培養晉升情況等，導向其關注團隊穩定性及人(rén)員能(néng)力發展。
4、著(zhe)眼長遠發展
個(gè)人(rén)銷售業(yè)績提成隻是針對銷售人(rén)員的(de)初級激勵方式，每一個(gè)提成方案，每一類業(yè)務的(de)提成點都(dōu)不會(huì)永遠合理(lǐ)。因此，公司發展到(dào)一定規模時也(yě)需要積極探索新的(de)激勵模式，給員工(gōng)帶來新鮮感與刺激感，更好地(dì)維持員工(gōng)的(de)積極性。包括但(dàn)不限于搭建利潤分(fēn)享平台、團隊公司化運作、員工(gōng)收入中加入股權激勵模塊等。
由于這些方法的(de)複雜性，無法在本篇文(wén)章(zhāng)中一一完整闡述，因此隻作簡單列舉，感興趣的(de)讀(dú)者可(kě)以閱讀(dú)相(xiàng)關主題文(wén)章(zhāng)，相(xiàng)信會(huì)爲你(nǐ)打開(kāi)一扇新的(de)大(dà)門。
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老客戶作爲企業(yè)業(yè)績的(de)“基石”對企業(yè)有(yǒu)著(zhe)重要的(de)價值，但(dàn)在另一個(gè)角度上(shàng)也(yě)會(huì)成爲阻礙企業(yè)發展的(de)絆腳石。一方面，老客戶大(dà)而穩定的(de)業(yè)績體量會(huì)令相(xiàng)關業(yè)務人(rén)員容易獲得較高(gāo)收入，逐漸失去開(kāi)發新客戶的(de)意願，影響員工(gōng)自身的(de)向上(shàng)發展；另一方面，過分(fēn)依賴于老客戶不利于企業(yè)的(de)持續發展。因此，建立合理(lǐ)的(de)機制(zhì)，引導員工(gōng)不再過分(fēn)依賴老客戶，而是更願意在開(kāi)發新客戶方面發力，喚醒他(tā)們對工(gōng)作和(hé)自身發展的(de)激情，是許多逐漸邁進成熟期的(de)企業(yè)迫在眉睫的(de)任務。
但(dàn)是，如(rú)果隻是單純地(dì)調低老客戶業(yè)績的(de)利潤分(fēn)享比例，會(huì)造成員工(gōng)收入下降，對人(rén)員的(de)穩定性會(huì)造成極大(dà)影響，這種簡單粗暴的(de)方法是不可(kě)取的(de)。
企業(yè)應先明(míng)确未來發展戰略的(de)方向和(hé)重點，以此爲基礎有(yǒu)針對性地(dì)調整不同業(yè)績類型的(de)利潤分(fēn)享方案，并設立一定時間的(de)過渡期及收入補償機制(zhì)，保證員工(gōng)收入在短期内不會(huì)經曆較大(dà)的(de)波動，也(yě)令員工(gōng)對未來的(de)收入提升有(yǒu)清晰的(de)認知和(hé)強大(dà)的(de)信心；同時，在人(rén)員培養和(hé)發展上(shàng)予以強有(yǒu)力的(de)支撐，給予員工(gōng)在精神層面的(de)滿足感和(hé)成就感。隻有(yǒu)雙管齊下，方能(néng)真正建立全面有(yǒu)效的(de)新激勵機制(zhì)，令員工(gōng)對新的(de)機制(zhì)高(gāo)度認可(kě)，進而幫助企業(yè)實現自身的(de)戰略目标，獲得健康良性的(de)長遠發展。
