業(yè)務拓展的(de)合理(lǐ)路(lù)徑

這裏介紹一個(gè)可(kě)以審視業(yè)務拓展路(lù)徑的(de)工(gōng)具：安索夫矩陣。安索夫矩陣是策略管理(lǐ)之父安索夫博士于1957年提出，以産品和(hé)市場(chǎng)兩個(gè)維度，區分(fēn)出2 X 2矩陣，代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的(de)四種選擇。

在安索夫矩陣中區分(fēn)了四類業(yè)務拓展的(de)類型：

市場(chǎng)滲透——以現有(yǒu)的(de)産品面向現有(yǒu)的(de)市場(chǎng)，力求增加産品的(de)市場(chǎng)占有(yǒu)率。采取市場(chǎng)滲透的(de)策略，通過搶占競争對手份額、提升購(gòu)買量，擴大(dà)銷售規模。

市場(chǎng)開(kāi)發——以現有(yǒu)産品開(kāi)拓新市場(chǎng)，這過程中也(yě)許産品的(de)定位和(hé)銷售策略有(yǒu)所變化，但(dàn)産品實質并未發生改變。

産品開(kāi)發——采取産品延伸的(de)策略推出新産品給現有(yǒu)顧客，擴大(dà)現有(yǒu)産品的(de)深度和(hé)廣度，通過更豐富的(de)細分(fēn)産品線或産品組合，提高(gāo)客戶的(de)複購(gòu)率或客單價，從而擴大(dà)銷售規模。

多元化經營——提供與老産品無關的(de)新産品給新市場(chǎng)。

在多元化中區分(fēn)相(xiàng)關多元化與非相(xiàng)關多元化。相(xiàng)關多元化業(yè)務是在産業(yè)價值鏈上(shàng)是相(xiàng)關的(de)，而不相(xiàng)關多元化則不是一個(gè)産業(yè)鏈上(shàng)的(de)業(yè)務。對于相(xiàng)關多元化的(de)戰略，企業(yè)可(kě)以将現有(yǒu)業(yè)務中積累的(de)品牌、技術(shù)、組織能(néng)力、客戶群體等共享、轉移到(dào)另一種業(yè)務中，也(yě)可(kě)以通過對業(yè)務鏈以及上(shàng)下遊整合等提升效率從而提升企業(yè)的(de)競争力。

非相(xiàng)關多元化就是企業(yè)的(de)多種業(yè)務中不存在實質的(de)相(xiàng)似性。這種非相(xiàng)關不要求企業(yè)的(de)多種業(yè)務共享技術(shù)或者有(yǒu)協同的(de)價值鏈，而是強調每種業(yè)務都(dōu)有(yǒu)爲企業(yè)提供有(yǒu)吸引力的(de)盈利機會(huì)，這更像是一種分(fēn)散财務分(fēn)享的(de)投資行(xíng)爲。由于企業(yè)既有(yǒu)的(de)專業(yè)知識、能(néng)力可(kě)能(néng)派不上(shàng)用(yòng)場(chǎng)，所以多元化策略是最爲冒險的(de)。其中能(néng)夠成功的(de)企業(yè)多半能(néng)在銷售、渠道或産品、技術(shù)等方面具有(yǒu)核心競争力，否則多元化的(de)失敗機率很高(gāo)。

企業(yè)成長的(de)最佳路(lù)徑

我們結合滴滴的(de)業(yè)務拓展路(lù)徑來看看安索夫矩陣是如(rú)何應用(yòng)的(de)：

市場(chǎng)滲透——滴滴剛面世的(de)時候，是在北京區域通過搶奪當時市場(chǎng)占有(yǒu)率更高(gāo)的(de)“搖搖招車(chē)”的(de)業(yè)務量，在北京地(dì)區取得了勝利。

之後爲了進一步擴大(dà)市場(chǎng)規模，滴滴開(kāi)始從北京市場(chǎng)向全國擴張，随即進入第二個(gè)階段：

市場(chǎng)開(kāi)發——在這個(gè)階段，我們大(dà)多數人(rén)開(kāi)始了解滴滴，其借助資本的(de)力量，快速吸引大(dà)量出租車(chē)司機進駐到(dào)滴滴平台上(shàng)，同時也(yě)改變了我們出行(xíng)的(de)方式，當時，如(rú)果不“滴滴”，我們在路(lù)邊甚至招不到(dào)一輛出租車(chē)。

對于滴滴，已逐步占據出租車(chē)出行(xíng)大(dà)部分(fēn)市場(chǎng)，市場(chǎng)規模也(yě)到(dào)了瓶頸，想要業(yè)務規模的(de)進一步擴大(dà)，滴滴開(kāi)始了第三階段發展：

産品開(kāi)發——這個(gè)階段，滴滴推出了專車(chē)、快車(chē)、順風車(chē)、代駕以及自行(xíng)車(chē)，全面覆蓋了我們出行(xíng)選擇，在一個(gè)應用(yòng)上(shàng)的(de)多樣性選擇，更是深度綁定客戶心智。

自此，“滴滴”已然成爲出行(xíng)方式的(de)代名詞。

但(dàn)這樣的(de)業(yè)務規模并沒有(yǒu)阻止滴滴進一步擴張的(de)想法，爲了持續擴大(dà)業(yè)務規模，“滴滴”選擇了多元化路(lù)徑——外賣業(yè)務。從外賣業(yè)務與其他(tā)業(yè)務間的(de)共享資源、協同能(néng)力上(shàng)看，我們可(kě)以理(lǐ)解這是一個(gè)非相(xiàng)關多元化的(de)業(yè)務，而現實中，滴滴此次多元化發展結果不佳，也(yě)驗證了非相(xiàng)關多元化的(de)風險。

（部分(fēn)圖片源自網絡，侵權聯删）

有(yǒu)些企業(yè)之所以直接探索多元化，總結來說還是沒有(yǒu)對客戶與客戶需求的(de)問題進行(xíng)深刻的(de)思考。在市場(chǎng)或産品開(kāi)發的(de)階段，我們要回答關于業(yè)務的(de)三個(gè)關鍵性問題：