走錯了的(de)業(yè)務拓展之路(lù)？
中國有(yǒu)句老話(huà)，“雞蛋不能(néng)放(fàng)在一個(gè)籃子裏”，很多老闆也(yě)持有(yǒu)“企業(yè)的(de)業(yè)務要多元發展”這樣的(de)觀點，我們在很多客戶那裏也(yě)看到(dào)了這樣的(de)場(chǎng)景：
A企業(yè)是一家以汽車(chē)後市場(chǎng)相(xiàng)關配套産品作爲主業(yè)的(de)的(de)公司，集産品研發、生産、銷售爲一體。公司發展至今有(yǒu)10餘年，其主要銷售渠道集中在電商平台上(shàng)，可(kě)以說是與電商行(xíng)業(yè)共成長起來的(de)，但(dàn)随著(zhe)競争越來越激烈，這個(gè)類目在各個(gè)電商平台上(shàng)都(dōu)面臨著(zhe)越來越激烈的(de)競争，公司銷售規模出現了萎縮，甚至連續兩年虧損。A企業(yè)面對行(xíng)業(yè)競争壓力，也(yě)爲了彌補公司損失，進軍了一個(gè)全新的(de)類目——寵物(wù)用(yòng)品。
問及爲什(shén)麽選擇這個(gè)類目，客戶認爲目前這個(gè)品類是個(gè)藍海(hǎi)，發展潛力非常大(dà)，現在進入是個(gè)好機會(huì)。在問及公司在新業(yè)務中的(de)競争優勢是什(shén)麽時，該企業(yè)的(de)老闆說，我們有(yǒu)電商平台的(de)運營與銷售經驗。但(dàn)這個(gè)經驗對新業(yè)務的(de)成功發展有(yǒu)多少(shǎo)幫助？當我們提出這個(gè)問題時，老闆一度支支吾吾之後，也(yě)不禁陷入沉思。
B企業(yè)是一家以在平台上(shàng)銷售SaaS軟件(jiàn)爲核心業(yè)務的(de)公司，公司業(yè)務在10年間一直處于螺旋上(shàng)升的(de)狀态，但(dàn)B公司老闆并不滿足，他(tā)希望能(néng)夠快速提升企業(yè)的(de)競争力，擴大(dà)銷售規模，以期在資本市場(chǎng)取得不錯的(de)估值。B公司老闆對新興業(yè)務的(de)敏感度很高(gāo)，也(yě)是一位相(xiàng)對比較開(kāi)放(fàng)的(de)老闆，在接觸到(dào)一些外部“信息”後，就快速進入到(dào)新業(yè)務的(de)“創業(yè)”中。随著(zhe)新業(yè)務的(de)不斷擴展，公司形成了一個(gè)核心業(yè)務、三個(gè)初創業(yè)務的(de)格局，因爲不同業(yè)務間幾乎不存在關聯與協同，所以不同的(de)業(yè)務在公司辦公室中“各安一隅”，辦公室甚至被戲稱爲“創業(yè)共享中心”。
爲什(shén)麽很多老闆選擇“多元化”
來突破企業(yè)發展瓶頸？
我們發現，上(shàng)述兩個(gè)案例企業(yè)面臨著(zhe)類似的(de)現狀：公司經營走過了10年左右時間，主業(yè)務增長趨緩，而老闆們采取的(de)方式也(yě)類似。
首先我們來看看，處在這個(gè)階段的(de)老闆的(de)特點：
商業(yè)敏感度高(gāo)：能(néng)夠快速抓住商業(yè)機會(huì)點，識别到(dào)賺錢的(de)産品、渠道、機會(huì)等，對商業(yè)有(yǒu)自己的(de)理(lǐ)解；
行(xíng)動力強：在識别到(dào)機會(huì)點後，能(néng)夠快速鏈接資源展開(kāi)行(xíng)動，在其過往經驗中，他(tā)們跑赢了大(dà)勢，成功撈到(dào)了第一桶金(jīn)（否則就沒有(yǒu)這家企業(yè)了），所以他(tā)們也(yě)非常相(xiàng)信自己的(de)行(xíng)動力。
所以，多元化是他(tā)們的(de)“優先考慮”：
1.多元化是“簡單”的(de)
“選擇大(dà)于努力”。很多老闆認爲，企業(yè)成功的(de)基礎是選擇一個(gè)正确的(de)賽道，選擇一片藍海(hǎi)。做出正确的(de)選擇對于老闆們來說是簡單的(de)，因爲“這件(jiàn)事”老闆們已經成功過一次了，具有(yǒu)成功的(de)經驗。
2.“改進”是困難的(de)
賺到(dào)第一輪的(de)錢是因爲先發優勢，但(dàn)持續的(de)成功重點在于“改進”，産品要優化、技術(shù)要創新、服務要更好、人(rén)才要培養、機制(zhì)要建立，總而言之，就是效率要不斷提升，但(dàn)這些依靠的(de)是在管理(lǐ)中一點一滴的(de)改進來達成的(de)。這些對于老闆們來說是非常陌生的(de)，是比較大(dà)的(de)轉型，甚至是從零開(kāi)始，對他(tā)們提出了很大(dà)的(de)挑戰。
所以，在業(yè)務拓展中的(de)“多元化”是他(tā)們的(de)“優先”選擇。
業(yè)務拓展“多元化”的(de)陷阱？
企業(yè)在盲目多元化的(de)過程中老業(yè)務可(kě)能(néng)更容易出現問題：
首先是老闆個(gè)人(rén)的(de)精力越來越分(fēn)散，在每一個(gè)業(yè)務上(shàng)都(dōu)無法投入足夠精力關注，最終導緻業(yè)務戰略規劃不清晰、發展曲折，錯失了最佳發展節奏。B企業(yè)的(de)老闆爲了新業(yè)務能(néng)夠更好發展，親自挂帥。不僅如(rú)此，爲了将業(yè)務拓展的(de)多元化進行(xíng)到(dào)底，老闆陸續開(kāi)拓了三四個(gè)業(yè)務，就這樣将自己的(de)時間、精力不斷分(fēn)散，疲于奔命，業(yè)務規模也(yě)沒有(yǒu)看見明(míng)顯的(de)起色。
其次從公司資源上(shàng)越來越分(fēn)散，因爲業(yè)務多樣性增加，業(yè)務戰線越拉越長，所需人(rén)财物(wù)資源不足，常常拆東牆補西(xī)牆，最終導緻全線崩盤。A企業(yè)希望能(néng)夠在新的(de)寵物(wù)類目中更具有(yǒu)競争力，于是決定組建新的(de)産品研發與生産團隊，并入股了一家工(gōng)廠(chǎng)，将公司多年積累的(de)利潤投入其中；不僅如(rú)此，連新類目日常運營的(de)成本也(yě)是由老業(yè)務的(de)收入承擔，造成了公司巨大(dà)的(de)現金(jīn)流壓力。
有(yǒu)些企業(yè)也(yě)會(huì)采用(yòng)“引入資本”的(de)方式，意圖尋求更快、更大(dà)的(de)突破，但(dàn)最終還是因爲沒有(yǒu)可(kě)以匹配資本發展要求的(de)組織能(néng)力，往往不能(néng)達成資本方既定的(de)經營目标，最終也(yě)無法成功突破。
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爲何很多企業(yè)會(huì)在其“多元化”的(de)路(lù)上(shàng)跌跟頭？是業(yè)務多元化錯了嗎？并非如(rú)此，而是脫離(lí)了現有(yǒu)優勢的(de)盲目多元化錯了。
企業(yè)想要實現業(yè)務規模的(de)突破，“多元化”是一種方式，但(dàn)如(rú)果要嘗試“業(yè)務多元化”作爲規模突破的(de)路(lù)徑，我們還需要好好審視自己的(de)企業(yè)是否具有(yǒu)“多元化”的(de)前提：
1.爲什(shén)麽要嘗試“業(yè)務多元化”？是延長現有(yǒu)業(yè)務的(de)價值鏈讓公司在行(xíng)業(yè)中更具競争力還是公司所在行(xíng)業(yè)已經是夕陽産業(yè)，公司必須拓展一個(gè)新的(de)賽道？
2.我們目前具有(yǒu)什(shén)麽優勢/資源可(kě)以嘗試“業(yè)務多元化”？（我們擁有(yǒu)什(shén)麽資源？我們洞察到(dào)什(shén)麽新趨勢？我們積累了什(shén)麽經驗讓我們在業(yè)務多元化中更具有(yǒu)競争力？）
3.我們現有(yǒu)的(de)組織能(néng)力/基因能(néng)否支撐多元化？我們是否有(yǒu)資源彌補這個(gè)差距？
4.我們實現多元化的(de)路(lù)徑和(hé)裏程碑是什(shén)麽？如(rú)果失敗，風險預案是什(shén)麽？
在行(xíng)動之前，認真思考并回答以上(shàng)問題，如(rú)果每一條都(dōu)能(néng)很好的(de)回答出來，企業(yè)也(yě)許具備了“業(yè)務多元化”的(de)基礎。
