先分(fēn)享一個(gè)很有(yǒu)代表性的(de)關于績效考核的(de)咨詢研討(tǎo)場(chǎng)景：
這是一家軟件(jiàn)外包企業(yè)，近兩年銷售隊伍人(rén)均銷售業(yè)績不斷下滑。爲了重整銷售隊伍，老闆決定重建績效與激勵機制(zhì)，加強考核。但(dàn)研討(tǎo)過程中，銷售管理(lǐ)團隊中出現了兩種截然不同的(de)觀點。其中一部分(fēn)人(rén)認爲：“我們應該加大(dà)對銷售人(rén)員的(de)獎懲力度，定下硬性的(de)業(yè)績結果指标，完成指标的(de)要加大(dà)獎勵力度，完成不了的(de)要公示，批評甚至無情地(dì)淘汰。”而另一部分(fēn)人(rén)則認爲：“我們原來就是太關注或者隻關注業(yè)績結果，才導緻現在的(de)局面。我們應該管理(lǐ)整個(gè)銷售流程環節及銷售人(rén)員的(de)行(xíng)爲。例如(rú)他(tā)拜訪客戶的(de)數量，拜訪客戶的(de)頻次和(hé)節奏，與客戶非見面溝通的(de)互動方式，和(hé)客戶交流的(de)時間有(yǒu)多長，是否在和(hé)重要的(de)客戶對話(huà)等等。如(rú)果過程管好了，你(nǐ)希望的(de)結果自然會(huì)呈現出來。” 這就是典型的(de)關于績效到(dào)底應該關注業(yè)績結果還是過程行(xíng)爲的(de)争論場(chǎng)景，其實不光(guāng)是銷售崗位，其他(tā)崗位的(de)績效考核也(yě)都(dōu)會(huì)涉及到(dào)這個(gè)話(huà)題，我想通過這篇文(wén)章(zhāng)給你(nǐ)分(fēn)享如(rú)何辯證思考和(hé)分(fēn)析的(de)關鍵點，同時結合具體場(chǎng)景做好兩者的(de)平衡與兼顧。
從阿裏土(tǔ)話(huà)辯證地(dì)分(fēn)析績效結果與績效過程的(de)矛盾統一
在阿裏巴巴内部，特别是中供銷售體系中，流傳著(zhe)這樣一句略帶髒字的(de)土(tǔ)話(huà)：沒有(yǒu)結果的(de)過程是放(fàng)屁、沒有(yǒu)過程的(de)結果是垃圾。這句話(huà)值得細品…
沒有(yǒu)結果的(de)過程是放(fàng)屁
不管是管理(lǐ)者還是員工(gōng)，從企業(yè)的(de)角度來看，所有(yǒu)的(de)工(gōng)作都(dōu)一定是爲了結果，而不是爲了工(gōng)作本身，因爲隻有(yǒu)結果産出才能(néng)支撐公司的(de)發展。所以，企業(yè)不存在苦勞，隻有(yǒu)功勞，實實在在的(de)業(yè)績結果。
這裏需要重點提醒CEO們關注的(de)是應該如(rú)何定義正确的(de)結果？我們用(yòng)海(hǎi)底撈的(de)案例來分(fēn)析，對于一家海(hǎi)底撈門店(diàn)來說，業(yè)績結果我們通常會(huì)理(lǐ)解成銷售額和(hé)利潤，但(dàn)試想下，如(rú)果海(hǎi)底撈的(de)績效考核體系引導所有(yǒu)員工(gōng)關注的(de)結果是達成門店(diàn)的(de)銷售額和(hé)利潤，我們極有(yǒu)可(kě)能(néng)享受不到(dào)“極緻服務”。因此，基于海(hǎi)底撈的(de)戰略定位，門店(diàn)的(de)考核指标其實是客戶滿意度和(hé)員工(gōng)積極性。這兩項是海(hǎi)底撈定義的(de)正确的(de)結果，因爲在海(hǎi)底撈的(de)邏輯中，這兩項結果達成了，企業(yè)最終想要的(de)财務結果也(yě)必然會(huì)達成。 我們再用(yòng)海(hǎi)底撈的(de)案例試想下，如(rú)果這時候有(yǒu)人(rén)跟你(nǐ)建議應該考核員工(gōng)的(de)行(xíng)爲過程，比如(rú)服務員應該怎麽微笑(xiào)、應該如(rú)何頻繁走動、應該如(rú)何與銷售者聊天，并把這些與他(tā)們的(de)獎金(jīn)收入挂鈎，你(nǐ)又(yòu)會(huì)體驗到(dào)什(shén)麽樣的(de)海(hǎi)底撈~這些就是沒有(yǒu)結果的(de)過程，甚至是可(kě)能(néng)帶來反結果的(de)無效過程。 
因此，績效考核要盡量強調結果的(de)達成，關鍵也(yě)是難點在于應該如(rú)何定義正确的(de)結果，要特别警惕關注某些行(xíng)爲過程帶來的(de)行(xíng)爲引導方向和(hé)結果方向的(de)不一緻。
那如(rú)果隻關注結果行(xíng)不行(xíng)呢？答案也(yě)是不行(xíng)，特别是當某些情景下，該崗位/人(rén)員取得的(de)結果是以下三種情況的(de)時候： 第一，随機型、不可(kě)預期。缺乏有(yǒu)效的(de)過程，結果的(de)達成完全不可(kě)預期，這對企業(yè)的(de)平穩發展帶來很多不确定性和(hé)風險。
第二，運氣型、不可(kě)持續。看似完成的(de)很好的(de)結果未必值得慶祝，因爲可(kě)能(néng)是偶然性的(de)機會(huì)或運氣，不具備可(kě)持續性，甚至會(huì)讓團隊盲目樂(yuè)觀。 第三、經驗型、不可(kě)複制(zhì)。某個(gè)人(rén)業(yè)績達成的(de)很好，但(dàn)都(dōu)是自己摸索出來的(de)隐形的(de)經驗，如(rú)果不能(néng)總結沉澱、分(fēn)享和(hé)标準化成爲團隊和(hé)組織的(de)能(néng)力，就無法進行(xíng)複制(zhì)和(hé)對他(tā)人(rén)的(de)培養，甚至可(kě)能(néng)産出優秀個(gè)體對公司的(de)反向要挾。 因此，對組織的(de)長遠可(kě)持續性發展來看，科學有(yǒu)效的(de)過程也(yě)很重要，有(yǒu)效的(de)過程能(néng)大(dà)大(dà)提高(gāo)正确結果達成的(de)概率。
不同情境下如(rú)何辯證分(fēn)析和(hé)平衡應用(yòng) 所以，從阿裏兩句土(tǔ)話(huà)的(de)拆解分(fēn)析中，我們能(néng)看出績效結果和(hé)績效過程是一體兩面的(de)，看似矛盾對立實則需要平衡統一。那結合你(nǐ)的(de)具體場(chǎng)景，應該如(rú)何辯證分(fēn)析和(hé)平衡應用(yòng)呢？我從兩個(gè)維度進行(xíng)不同場(chǎng)景的(de)描述：
在之前3月(yuè)9日發表的(de) “人(rén)”與“機制(zhì)”，不同場(chǎng)景下CEO們該如(rú)何做 的(de)文(wén)章(zhāng)中，我們分(fēn)析了不同崗位類型和(hé)不同崗位層級的(de)場(chǎng)景。 崗位類型：技術(shù)創新崗、中後台職能(néng)崗、前台業(yè)務崗，技術(shù)創新崗很難關注過程，因爲過程充滿了靈活和(hé)創新，不是标準化的(de)，而結果又(yòu)長期的(de)、不确定性的(de)，這也(yě)是爲什(shén)麽這類崗位很難做考核的(de)原因，但(dàn)企業(yè)還是可(kě)以通過創新管理(lǐ)的(de)流程和(hé)裏程碑節點來關注過程；中後台職能(néng)崗既要關注過程，也(yě)要關注結果；前台業(yè)務崗，總體可(kě)以更關注結果，但(dàn)有(yǒu)些場(chǎng)景下也(yě)要關注過程。 崗位層級：基層操作崗、中高(gāo)層管理(lǐ)崗。基層操作崗可(kě)能(néng)更多的(de)是關注過程，因爲公司的(de)流程和(hé)規則會(huì)保障結果的(de)達成；中高(gāo)層管理(lǐ)崗則既要關注結果，也(yě)要關注過程。
2.公司管理(lǐ)體系及人(rén)員能(néng)力
還有(yǒu)一個(gè)要分(fēn)析的(de)維度就是公司的(de)管理(lǐ)體系及人(rén)員能(néng)力，如(rú)果你(nǐ)的(de)在崗人(rén)員能(néng)力不足時，應該更多的(de)關注過程，通過過程指導、引導和(hé)培養人(rén)員，從而達成更好的(de)結果。但(dàn)這時候也(yě)要看公司是否有(yǒu)成熟的(de)管理(lǐ)體系，如(rú)果有(yǒu)最好，如(rú)果沒有(yǒu)，也(yě)很難引導科學有(yǒu)效的(de)過程，隻能(néng)依賴于員工(gōng)個(gè)體的(de)摸索。反過來，如(rú)果你(nǐ)的(de)在崗人(rén)員能(néng)力較強，則績效考核可(kě)以更多的(de)強調結果，但(dàn)此時公司要思考的(de)是如(rú)何不斷對他(tā)們的(de)過程進行(xíng)總結、沉澱和(hé)标準化，形成組織能(néng)力，以便更好地(dì)複制(zhì)和(hé)培養新人(rén)。
最後還是用(yòng)阿裏的(de)另一句話(huà)總結我的(de)觀點：爲過程鼓掌，爲結果買單。 績效考核與獎金(jīn)激勵建議以結果爲主，引導員工(gōng)聚焦關鍵結果，但(dàn)要确保指标導向的(de)是正确的(de)結果。 績效管理(lǐ)要更強調科學有(yǒu)效的(de)過程，但(dàn)對過程的(de)關注不一定要體現在考核指标中，而是通過不斷優化SOP流程和(hé)制(zhì)度體系、提升管理(lǐ)者的(de)教練輔導能(néng)力、建立數據分(fēn)析與複盤會(huì)議等，引導和(hé)提高(gāo)過程的(de)有(yǒu)效性。
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