正像我們做任何事情，背後都(dōu)有(yǒu)一份初心，任何企業(yè)或組織設立的(de)背後也(yě)都(dōu)有(yǒu)創始人(rén)或創始團隊的(de)一份初心。幾乎所有(yǒu)持續獲得成功的(de)企業(yè)或組織，我們都(dōu)能(néng)看到(dào)其背後有(yǒu)著(zhe)清晰、明(míng)确的(de)利他(tā)之心。比如(rú)中國共産黨，習(xí)近平同志在十九大(dà)報告時曾這樣說過：“中國共産黨人(rén)的(de)初心和(hé)使命，就是爲中國人(rén)民(mín)謀幸福，爲中華民(mín)族謀複興，我們要不忘初心，牢記使命”。比如(rú)我的(de)公司誠合益的(de)初心，是“爲成長型客戶創造價值，爲志同道合的(de)夥伴提供成長發展的(de)平台”。

        可(kě)能(néng)很多企業(yè)剛創立的(de)時，創始人(rén)想的(de)并不沒有(yǒu)那麽長遠，但(dàn)是随著(zhe)企業(yè)的(de)發展壯大(dà)，一定是需要找到(dào)一個(gè)利他(tā)的(de)目标，因爲這樣的(de)目标，能(néng)夠激發員工(gōng)更大(dà)的(de)使命感和(hé)深層動力。

       爲什(shén)麽規劃方向的(de)第一個(gè)動作是要回歸初心？因爲，初心是企業(yè)設立和(hé)發展的(de)内核，隻有(yǒu)所從事的(de)事業(yè)與初心相(xiàng)符，才能(néng)産生強有(yǒu)力的(de)内生動力。有(yǒu)了初心作爲内核，老闆和(hé)高(gāo)管團隊才能(néng)表現出真誠和(hé)正能(néng)量，而這是領導力來源的(de)核心。同時，有(yǒu)了初心作爲内核，公司才會(huì)在重大(dà)業(yè)務決策上(shàng)有(yǒu)明(míng)确的(de)判斷取舍依據，最後老闆和(hé)高(gāo)管團隊的(de)真誠以及在重大(dà)決策中體現的(de)言行(xíng)一緻，才能(néng)讓員工(gōng)有(yǒu)強烈的(de)歸屬感和(hé)成就感、讓客戶對企業(yè)産生強烈的(de)品牌認知度與品牌忠誠度。

       我的(de)公司樓下就有(yǒu)一家老鄉雞，店(diàn)裏的(de)生意非常不錯，我幾乎每次都(dōu)找不到(dào)一張可(kě)以獨自享用(yòng)午餐的(de)桌子，而拼桌吃飯在這裏也(yě)不是什(shén)麽難事，仿佛來這裏的(de)顧客都(dōu)很習(xí)慣和(hé)陌生人(rén)一起共進午餐。有(yǒu)次我在網上(shàng)看到(dào)有(yǒu)人(rén)說他(tā)可(kě)以一年300天在老鄉雞吃飯，公司同事已經把它當成了最喜歡去的(de)員工(gōng)食堂。這些都(dōu)體現了客戶對它的(de)高(gāo)度認同和(hé)喜歡。

       再來看那兩篇爆紅的(de)視頻——“手撕聯名信”和(hé)“戰略大(dà)會(huì)”，以及疫情期間給白衣天使贈送愛心餐的(de)報道，無一不體現著(zhe)“創始團隊的(de)真誠而正能(néng)量”的(de)特點，有(yǒu)高(gāo)管團隊在疫情期間主動要求降薪的(de)擔當，有(yǒu)董事長束從軒真誠樸實又(yòu)時髦的(de)演講。

       出于被放(fàng)大(dà)的(de)好奇心，我嘗試去看老鄉雞的(de)發展史，從養雞到(dào)做快餐，它經曆過90年代初被生長快速、價格低的(de)白羽雞引領市場(chǎng)的(de)低谷，經曆過2004年禽流感席卷後的(de)困境，也(yě)經曆過2012年用(yòng)品牌改名來爲擴展市場(chǎng)做準備期間的(de)猶疑不決。但(dàn)今天的(de)結果證明(míng)，它之前在低谷時的(de)堅守、在困境裏的(de)努力、在猶疑期的(de)選擇都(dōu)是正确的(de)。而這一定歸功于創始人(rén)和(hé)高(gāo)管團隊在重要決策中的(de)言行(xíng)一緻與堅守。

       回到(dào)初心，你(nǐ)能(néng)看到(dào)老鄉雞創始人(rén)的(de)初心是什(shén)麽嗎？我想一定是有(yǒu)“成爲中國人(rén)日常的(de)廚房”、“忠于食材”、“用(yòng)心放(fàng)心”這幾個(gè)關鍵詞的(de)。

       其實初心并非一個(gè)标準的(de)管理(lǐ)詞彙，在企業(yè)管理(lǐ)語言中，初心對應的(de)是什(shén)麽？我認爲其實就是企業(yè)的(de)使命和(hé)願景。

       在企業(yè)管理(lǐ)中，馬斯洛需求層次理(lǐ)論被廣泛應用(yòng)，企業(yè)除了可(kě)以通過物(wù)質激勵來滿足員工(gōng)的(de)生理(lǐ)需求和(hé)安全需求之外，要想更好地(dì)激勵員工(gōng)，還應該去滿足他(tā)們的(de)另外三個(gè)更高(gāo)層次的(de)需求：即歸屬感需求、自主感需求和(hé)成就感需求。而企業(yè)的(de)使命可(kě)以用(yòng)來激發員工(gōng)對事業(yè)成就的(de)熱(rè)情，願景可(kě)以帶來員工(gōng)對集體目标的(de)歸屬感，因此使命和(hé)願景是員工(gōng)歸屬感和(hé)成就感的(de)土(tǔ)壤。

       阿裏巴巴的(de)使命是“讓天下沒有(yǒu)難做的(de)生意”，2019年在二十周年紀念日發布的(de)升級後的(de)新願景是“成爲一家活102年的(de)好公司。到(dào)2036年，服務20億消費者，創造1億就業(yè)機會(huì)，幫助1000萬家中小(xiǎo)企業(yè)盈利”。這樣的(de)使命願景會(huì)怎樣影響高(gāo)管團隊的(de)業(yè)務決策，而阿裏的(de)高(gāo)管團隊所表現出來的(de)能(néng)量又(yòu)是怎樣的(de)呢？

       馬雲曾說過，阿裏曆史上(shàng)所有(yǒu)重大(dà)的(de)決定，都(dōu)跟錢無關，都(dōu)跟使命、願景、價值觀有(yǒu)關。使命、願景、價值觀是阿裏文(wén)化的(de)DNA，它們讓阿裏巴巴在困難的(de)時候能(néng)夠堅持，在面臨巨大(dà)壓力的(de)時候依然敢于堅持。比如(rú)非典時期，阿裏全員被隔離(lí)在家，爲了“不讓客戶找不到(dào)我們”，所有(yǒu)阿裏員工(gōng)都(dōu)在家中堅持提供服務；次貸危機餘波中，阿裏巴巴主動爲客戶降價、爲員工(gōng)漲薪，幫助他(tā)們闖過冬天。淘寶、支付寶、阿裏雲的(de)誕生，都(dōu)是阿裏在面對諸多選擇時做出的(de)取舍，而這背後的(de)決策之源，全都(dōu)是阿裏的(de)使命願景價值觀。

       再來看看我曾服務過的(de)一家公司的(de)案例。這是一家跨境電商服務公司，我們的(de)項目團隊進入時它正處在初創期，主要業(yè)務是整合中國制(zhì)造商的(de)産品并進行(xíng)品牌包裝，然後面向海(hǎi)外市場(chǎng)銷售。創始團隊希望通過不斷的(de)經驗積累之後，把公司變成一個(gè)跨境電商領域一體化的(de)綜合服務型平台公司，你(nǐ)可(kě)以簡單地(dì)把它的(de)戰略理(lǐ)解爲要做“跨境電商領域的(de)淘寶”，自身不賣貨，而是通過平台爲廣大(dà)中小(xiǎo)企業(yè)和(hé)賣家賦能(néng)。

       在項目合作期間，通過和(hé)創始團隊的(de)共創和(hé)研討(tǎo)，輸出了這樣的(de)使命和(hé)願景，就像你(nǐ)看到(dào)的(de)這張圖一樣，它的(de)使命是“幫助中國制(zhì)造奪回海(hǎi)外定價權”，願景是“成爲領先的(de)跨境電商綜合服務平台”。尤其是使命這句話(huà)，當大(dà)家共創達成共識之後，都(dōu)非常激動，有(yǒu)一種“對，就是它了”的(de)感受。當創始人(rén)把提煉後的(de)使命跟所有(yǒu)員工(gōng)分(fēn)享時，一百多号員工(gōng)仿佛瞬間找到(dào)了工(gōng)作更崇高(gāo)的(de)意義和(hé)價值。

       那要怎樣才能(néng)提煉出使命和(hé)願景呢？我有(yǒu)這幾點心得：

       第一，創始團隊必須強烈認同，一定要有(yǒu)刻骨銘心的(de)認同感，假如(rú)創始人(rén)都(dōu)不認同，又(yòu)如(rú)何去說服員工(gōng)和(hé)客戶認同呢。

       第二，表達方式一定要簡潔易記，連自己都(dōu)記不住的(de)使命和(hé)願景又(yòu)怎麽能(néng)讓員工(gōng)記得住呢。另外别忘了，使命是利他(tā)的(de)，願景是關于未來的(de)一幅清晰明(míng)确、令人(rén)憧憬的(de)畫面。

       第三，要能(néng)夠共鳴感染。企業(yè)的(de)使命和(hé)願景一定要能(néng)夠讓員工(gōng)個(gè)人(rén)産生共鳴。