💡 先分(fēn)後幹：老闆不樂(yuè)意，萬一錢給了，員工(gōng)幹不出結果怎麽辦？

 💡 先幹後分(fēn)：員工(gōng)不樂(yuè)意，萬一我辛辛苦苦幹出了結果，老闆分(fēn)的(de)不夠怎麽辦？而且這種情況，老闆也(yě)會(huì)擔心員工(gōng)不好好幹怎麽辦？

       如(rú)何辯證地(dì)看待“先分(fēn)後幹”和(hé)“先幹後分(fēn)”的(de)矛盾對立？又(yòu)如(rú)何平衡兼顧兩者？

       那如(rú)何解決信任問題呢？我們可(kě)以借鑒商業(yè)領域的(de)常識：契約。

       關于化解老闆和(hé)員工(gōng)間信任的(de)最佳契約，要符合三個(gè)标準：

1.期初規則清晰

      任何一個(gè)激勵契約達成時，一定要清晰明(míng)确幹成什(shén)麽樣、能(néng)分(fēn)多少(shǎo)錢的(de)具體規則，激勵和(hé)約束對等，沒有(yǒu)約束的(de)激勵無法導向行(xíng)爲，就像很多家長跟小(xiǎo)孩訂立的(de)貼星星獎勵一樣，每天按時吃飯就能(néng)獲得星星，集滿多少(shǎo)星星就可(kě)以獲得什(shén)麽禮物(wù)激勵。

2.過程及時激勵

       絕大(dà)部分(fēn)老闆對員工(gōng)的(de)信任格局無法像馬雲對王堅（阿裏雲之父，号稱“忽悠”馬雲 10 億又(yòu)還了5000 億的(de)男人(rén)）那樣，因此需要邊幹出結果才能(néng)邊分(fēn)。

      反過來，絕大(dà)部分(fēn)員工(gōng)的(de)延遲滿足能(néng)力也(yě)是有(yǒu)限的(de)，因此需要邊分(fēn)錢邊幹，注重激勵的(de)及時性，通過過程中及時的(de)、小(xiǎo)額的(de)激勵逐步建立信任。

3.長期動态調整

       很多矛盾在時間短的(de)周期内看似是無解的(de)，比如(rú)新員工(gōng)薪資比老員工(gōng)高(gāo)的(de)不平衡矛盾。因此，有(yǒu)效的(de)契約要能(néng)夠引導雙方以更長遠視角看待分(fēn)與幹的(de)矛盾，雙方都(dōu)相(xiàng)信通過長期的(de)動态調整一定能(néng)實現分(fēn)與幹的(de)匹配。

       接下來，我們針對不同的(de)薪酬結構場(chǎng)景，結合實際咨詢中的(de)做法來詳細解讀(dú)如(rú)何達成三個(gè)标準的(de)。

固定薪酬是對員工(gōng)時間投入的(de)保障性回報，因此，在期初規則清晰和(hé)過程及時激勵這兩方面相(xiàng)對是容易達成的(de)，隻要具體金(jīn)額、發放(fàng)時間、考勤扣減等明(míng)确就可(kě)以。

       固定薪酬方面最容易出現的(de)問題是不公平，其中尤其新員工(gōng)與老員工(gōng)的(de)不平衡問題最難解決。同等崗位和(hé)能(néng)力情況下，新員工(gōng)因爲市場(chǎng)原因所要的(de)收入比老員工(gōng)高(gāo)，這裏面就會(huì)存在“先分(fēn)後幹”還是“先幹後分(fēn)”的(de)矛盾，如(rú)果跟新員工(gōng)說先幹後分(fēn)，等你(nǐ)展現突出業(yè)績後再拿高(gāo)薪酬，員工(gōng)進不來；如(rú)果先分(fēn)後幹，老員工(gōng)覺得不公平。

       解決這個(gè)問題幾乎是唯一的(de)出路(lù)就是讓員工(gōng)相(xiàng)信公司存在第三個(gè)标準：長期動态調整，短期不平衡矛盾難以直接消除，但(dàn)通過基于個(gè)人(rén)能(néng)力和(hé)業(yè)績表現的(de)動态調薪機制(zhì)，實現員工(gōng)薪酬長遠來看還是公平的(de)。

短期獎金(jīn)是對員工(gōng)産出結果的(de)交易性回報，也(yě)是薪酬結構中“激勵性”最高(gāo)的(de)部分(fēn)，更需要符合激勵契約的(de)三個(gè)标準：

 🔑 期初規則清晰：明(míng)确價值衡量的(de)标準和(hé)價值分(fēn)配的(de)規則，員工(gōng)什(shén)麽樣的(de)業(yè)績表現能(néng)拿到(dào)多少(shǎo)錢，要從規則層面做到(dào)看得清、算得出、拿得到(dào)。在這方面，一定要體現規則大(dà)于老闆，否則員工(gōng)的(de)關注點隻會(huì)放(fàng)在如(rú)何讓老闆感受到(dào)我做了很多。

 🔑 過程及時激勵：獎金(jīn)核算和(hé)兌現越及時越好，能(néng)在季度兌現的(de)不要等到(dào)年底、能(néng)在月(yuè)度兌現的(de)不要等到(dào)季度、甚至能(néng)在每天兌現的(de)不要等到(dào)月(yuè)度。每次及時核算與兌現，就建立一次正向的(de)分(fēn)錢閉環，像滾雪(xuě)球一樣，積累起來就能(néng)産生足夠的(de)激勵信任。

 🔑 長期動态調整：短期績效結果不僅要應用(yòng)于及時的(de)獎金(jīn)兌現，還應盡可(kě)能(néng)與員工(gōng)晉升發展、調薪挂鈎，讓員工(gōng)的(de)視角和(hé)關注點不僅僅停在當期獎金(jīn)金(jīn)額方面。

       股權激勵是對事業(yè)合夥人(rén)級員工(gōng)的(de)長期捆綁，激勵長遠的(de)共擔共創共享。

 🛎 期初規則清晰：在設計(jì)股權激勵方案時，我們特别強調一個(gè)觀點就是：股權激勵也(yě)是一個(gè)機制(zhì)，不是一次性的(de)分(fēn)配方案，機制(zhì)是對所有(yǒu)人(rén)開(kāi)放(fàng)的(de)，隻要符合标準就可(kě)以進入，因此，我們提倡将股權激勵作爲機制(zhì)對全員宣貫，講清楚進入的(de)資格條件(jiàn)、績效約束條件(jiàn)和(hé)未來的(de)收益，真正做到(dào)“激勵小(xiǎo)部分(fēn)人(rén)、激發所有(yǒu)人(rén)”。

 🛎 過程及時激勵：雖然股權激勵是長期激勵的(de)範疇，收益的(de)節點一般也(yě)算是年度以上(shàng)，但(dàn)過程中也(yě)可(kě)以通過經營數據和(hé)信息的(de)實時發布共享，讓員工(gōng)看到(dào)實實在在的(de)收益預期。

 🛎 長期動态調整：股權激勵是更昂貴也(yě)是更需要謹慎的(de)工(gōng)具，但(dàn)現實中會(huì)遇到(dào)各種變化，比如(rú)已經進入的(de)人(rén)不努力了怎麽辦、有(yǒu)新的(de)核心骨幹可(kě)以納入怎麽辦、員工(gōng)離(lí)職了怎麽辦、公司績效沒達成怎麽辦？這就需要股權激勵方案要分(fēn)批次實施、針對分(fēn)批授予和(hé)解鎖獲益設定明(míng)确的(de)績效約束條件(jiàn)、設定完善的(de)退出機制(zhì)。