看過上(shàng)一篇文(wén)章(zhāng)《人(rén)與機制(zhì)誰先誰後》的(de)朋友(yǒu)們，不知道你(nǐ)們的(de)觀點如(rú)何？不過上(shàng)次文(wén)章(zhāng)發布後，有(yǒu)個(gè)朋友(yǒu)提出了這樣一個(gè)問題：如(rú)何根據企發展業(yè)階段和(hé)員工(gōng)層級組合運用(yòng)？這可(kě)以算是教練技術(shù)中說的(de)強有(yǒu)力的(de)問題，引發了我對“人(rén)”與“機制(zhì)”在不同場(chǎng)景下如(rú)何平衡應用(yòng)的(de)深度思考。

第一種情況：如(rú)果是業(yè)績結果相(xiàng)對單一且可(kě)明(míng)确衡量的(de)，那我們通過物(wù)質激勵的(de)手段，基于業(yè)績結果多少(shǎo)進行(xíng)刺激，進而獲得想要的(de)結果。

第二種情況：如(rú)果是業(yè)績結果難以定量評估，但(dàn)可(kě)以通過對行(xíng)爲過程進行(xíng)标準化以保障有(yǒu)效的(de)結果産出，那我們可(kě)以通過控制(zhì)過程來獲得想要的(de)結果。

第三種情況：如(rú)果是業(yè)績結果存在很大(dà)不确定性或長期性，也(yě)難以客觀量化，同時工(gōng)作過程也(yě)難以标準化，而且業(yè)績産出受人(rén)員能(néng)力和(hé)工(gōng)作投入度影響較大(dà)，那我們隻能(néng)緊抓人(rén)的(de)内在動機，以期獲得想要的(de)結果。

1.企業(yè)發展階段

       創業(yè)期和(hé)轉型期的(de)企業(yè)是不是更像第三種情況，這個(gè)時期要實現的(de)結果有(yǒu)較強的(de)不确定性，也(yě)難以準确衡量，能(néng)否成功更多依賴于人(rén)的(de)内在動機、投入度和(hé)創新探索。

       發展階段的(de)企業(yè)，更像第二種情況，已經有(yǒu)明(míng)确的(de)過程路(lù)徑了，但(dàn)結果可(kě)能(néng)還存在一定的(de)波動性。

      成熟階段的(de)企業(yè)，要達成的(de)結果相(xiàng)對穩定和(hé)可(kě)預期，因此更像第一種情況。

2.崗位類型和(hé)崗位層級

      很明(míng)顯，前台業(yè)務類崗位是第一種情況，中後台職能(néng)類崗位是第二種情況，而技術(shù)研發類崗位是第三種情況。

       而基層操作崗位，更多的(de)是部分(fēn)的(de)過程加直接的(de)結果導向，中高(gāo)層管理(lǐ)崗位更偏向于對人(rén)這個(gè)輸入因素的(de)判斷和(hé)部分(fēn)過程的(de)管理(lǐ)手段控制(zhì)。

有(yǒu)了上(shàng)述思考框架，CEO該如(rú)何做？

💡針對更适合通過物(wù)質激勵管理(lǐ)結果的(de)場(chǎng)景，重點應該放(fàng)在建立和(hé)優化有(yǒu)效的(de)獎金(jīn)提成激勵機制(zhì)，通過錢刺激和(hé)引導員工(gōng)産出企業(yè)想要的(de)結果。

💡針對需要通過控制(zhì)過程管理(lǐ)行(xíng)爲的(de)場(chǎng)景，重點應該放(fàng)在SOP标準化作業(yè)程序的(de)梳理(lǐ)、内部知識和(hé)最佳實踐沉澱、綜合性的(de)績效考核指标等機制(zhì)，來指導和(hé)規範員工(gōng)行(xíng)爲過程。

💡針對需要通過激發内在動機管理(lǐ)個(gè)人(rén)的(de)場(chǎng)景，重點應該放(fàng)在選聘和(hé)淘汰、人(rén)才盤點、長期激勵等機制(zhì)來保證合适的(de)人(rén)。