過年期間，我又(yòu)認真地(dì)聽了一遍羅振宇的(de)2020年跨年演講《時間的(de)朋友(yǒu)》，我對其中一個(gè)名詞記憶猶新也(yě)特别認同，叫“苟且紅利”。 大(dà)家都(dōu)理(lǐ)解什(shén)麽叫紅利，雖然我們這兩年都(dōu)在擔心中國各種宏觀環境，但(dàn)事實上(shàng)從社會(huì)經濟發展的(de)大(dà)環境來看，中國依然有(yǒu)著(zhe)非常多的(de)紅利和(hé)機會(huì)。那什(shén)麽叫苟且紅利呢？簡單點說就是，對于一個(gè)企業(yè)來講，你(nǐ)隻要比同行(xíng)業(yè)同規模企業(yè)多努力一點，多一點效率、多一點創新、多一點客戶導向，你(nǐ)就能(néng)比别的(de)企業(yè)更快更好地(dì)發展；而對于個(gè)體來說，你(nǐ)隻要比你(nǐ)的(de)同事朋友(yǒu)多努力一點，多一點學習(xí)、多一點思考、多一點付出，你(nǐ)就能(néng)比别人(rén)有(yǒu)更好的(de)職業(yè)發展。 我自己也(yě)是一家咨詢公司的(de)CEO，面臨春節期間的(de)疫情，一開(kāi)始每天也(yě)是身處對疫情爆發的(de)恐慌和(hé)對企業(yè)生存發展的(de)焦慮中，但(dàn)很快我想到(dào)了“苟且紅利”，所以從大(dà)年初六開(kāi)始，逐步調整進入閉關學習(xí)和(hé)反思的(de)狀态，也(yě)通過各種方式讓團隊小(xiǎo)夥伴們靜下心來實現在家辦公、學習(xí)和(hé)交流，這期間内部似乎有(yǒu)了比平時更多的(de)互動溝通、部分(fēn)人(rén)員的(de)效率産出也(yě)更加直觀可(kě)見。 那大(dà)家想想，當下的(de)疫情給我們帶來什(shén)麽樣的(de)機遇或者紅利呢？我覺得就是難得的(de)、大(dà)把的(de)自由掌控時間，如(rú)何用(yòng)好這些時間将成爲企業(yè)和(hé)企業(yè)、個(gè)人(rén)和(hé)個(gè)人(rén)之間的(de)分(fēn)水(shuǐ)嶺，所以送給大(dà)家一句話(huà)：切勿讓自己的(de)苟且成爲他(tā)人(rén)紅利。這也(yě)是我跟自己的(de)團隊在第一次線上(shàng)會(huì)議中講的(de)。 那大(dà)家想想，當下的(de)疫情給我們帶來什(shén)麽樣的(de)機遇或者紅利呢？我覺得就是難得的(de)、大(dà)把的(de)自由掌控時間，如(rú)何用(yòng)好這些時間将成爲企業(yè)和(hé)企業(yè)、個(gè)人(rén)和(hé)個(gè)人(rén)之間的(de)分(fēn)水(shuǐ)嶺，所以送給大(dà)家一句話(huà)：切勿讓自己的(de)苟且成爲他(tā)人(rén)紅利。這也(yě)是我跟自己的(de)團隊在第一次線上(shàng)會(huì)議中講的(de)。 那作爲企業(yè)CEO，如(rú)何讓這段時間價值最大(dà)化呢？我認爲就是兩個(gè)在普通不過的(de)詞了：學習(xí)和(hé)思考，學習(xí)CEO的(de)頂層系統思維模型、思考企業(yè)戰略與年度規劃。 爲什(shén)麽要學習(xí)頂層系統思維模型？ 爲什(shén)麽叫頂層系統思維模型呢？這幾年，各種線上(shàng)線下的(de)培訓課程好像給我們CEO抛出了太多需要思考的(de)問題，比如(rú)： 你(nǐ)是誰？你(nǐ)幹啥？你(nǐ)爲誰幹？别人(rén)需要你(nǐ)嗎？社會(huì)更好了嗎？ 你(nǐ)賺的(de)是什(shén)麽錢？行(xíng)業(yè)的(de)終局會(huì)是怎樣？未來應該賺什(shén)麽錢？ 你(nǐ)的(de)企業(yè)需要怎樣的(de)組織能(néng)力？如(rú)何構建這些組織能(néng)力？ 什(shén)麽樣的(de)組織模式更适合你(nǐ)的(de)企業(yè)？ 你(nǐ)的(de)企業(yè)更應該學華爲還是學阿裏？ 你(nǐ)的(de)企業(yè)更适合KPI還是OKR？ 我認爲這些都(dōu)是非常好的(de)問題，我自己在做企業(yè)過程中，也(yě)會(huì)受這些問題的(de)啓發，但(dàn)同樣，對于這些問題的(de)思考又(yòu)好像讓我們越想越焦慮。 其實，焦慮的(de)關鍵不在于這些問題本身，而在于對這些問題的(de)邏輯關系沒有(yǒu)理(lǐ)清，對這些問題的(de)思考答案沒有(yǒu)打通，就像中醫裏面說的(de)“不通則痛”。 CEO的(de)頂層系統思維模型到(dào)底是什(shén)麽？ 我在企業(yè)咨詢輔導過程中給遇到(dào)過很多的(de)CEO，我自己的(de)總結是：CEO要學習(xí)和(hé)掌握的(de)頂層思維模型包括有(yǒu)兩個(gè)層面： 第一個(gè)層面，也(yě)是“道”的(de)層面，叫辯證和(hé)平衡思維。 所謂的(de)“辯證與平衡”，就是将看似矛盾對立的(de)目标在思維中融合且統一共存，同時在行(xíng)動中做好平衡和(hé)兼顧。 我們偉大(dà)的(de)革命領袖毛主席就是非常厲害的(de)辯證與平衡思維的(de)典範，他(tā)在《論持久戰》中給革命者們提出了抗戰既不會(huì)速勝也(yě)不會(huì)速敗的(de)平衡選項。再比如(rú)偉大(dà)的(de)企業(yè)領袖任正非所提倡的(de)灰度管理(lǐ)，也(yě)體現出管理(lǐ)從來就不是非黑(hēi)即白的(de)簡單對立。 而我們現在面臨的(de)疫情危機道理(lǐ)也(yě)是如(rú)此，危中有(yǒu)機、轉危爲機，這都(dōu)需要辯證與平衡：既要客觀接納眼前遇到(dào)的(de)困境，也(yě)要從另一個(gè)角度或更長遠的(de)視角思考困境中存在的(de)機會(huì)并采取行(xíng)動。過去優秀的(de)企業(yè)其實都(dōu)是這麽幹的(de)，最類同的(de)案例就是2003年SARS疫情期間，阿裏巴巴孕育了淘寶、京東開(kāi)啓了線上(shàng)電商、海(hǎi)底撈開(kāi)啓了上(shàng)門服務、來伊份大(dà)舉收購(gòu)門店(diàn)和(hé)擴張等。 作爲CEO，在企業(yè)經營管理(lǐ)中會(huì)遇到(dào)非常多矛盾對立的(de)事，我們再舉個(gè)例子。比如(rú)效率和(hé)創新，大(dà)部分(fēn)人(rén)的(de)理(lǐ)解是追求效率就是要流程化、标準化、信息化，這和(hé)創新好像是矛盾對立的(de)，但(dàn)優秀的(de)CEO是将效率和(hé)創新融合的(de)，高(gāo)效率是創新的(de)基礎，因爲這樣可(kě)以有(yǒu)更多的(de)資源精力投入到(dào)創新中，而創新又(yòu)是推動組織效率上(shàng)一個(gè)新台階的(de)第二曲線，而且創新本身也(yě)需要流程機制(zhì)來保證高(gāo)效的(de)結果産出，而不是漫無目的(de)地(dì)試錯。 所以，破解矛盾困境的(de)關鍵就在于CEO及高(gāo)管們能(néng)不能(néng)擁有(yǒu)辯證與平衡的(de)思維方式。 我之前一直想開(kāi)個(gè)公衆号寫些管理(lǐ)的(de)文(wén)章(zhāng)，因爲在咨詢過程中接觸很多企業(yè)CEO及高(gāo)層管理(lǐ)者，有(yǒu)些感悟和(hé)想法。但(dàn)一直沒想到(dào)好的(de)切入點，直到(dào)這次疫情危機，我才正式确定并推出我的(de)個(gè)人(rén)公衆号：“CEO的(de)辯證與平衡思維”，希望能(néng)針對CEO在經營管理(lǐ)中面對的(de)各種矛盾對立的(de)目标如(rú)何融合和(hé)平衡做些探討(tǎo)，當然現在才剛發了第一篇文(wén)章(zhāng)，感興趣的(de)朋友(yǒu)歡迎關注。 CEO的(de)頂層思維模型的(de)第二個(gè)層面，也(yě)可(kě)以說是“術(shù)”的(de)層面，是戰略與年度規劃的(de)思維模型與工(gōng)具方法。 這個(gè)對于CEO的(de)思維模型來說是術(shù)的(de)層面，但(dàn)對公司來說其實是道的(de)層面。在家封閉的(de)這段時間裏，我和(hé)所有(yǒu)小(xiǎo)夥伴一起借助系統的(de)思維模型和(hé)工(gōng)具方法對誠合益的(de)未來發展及2020年規劃做了深入的(de)思考、研討(tǎo)和(hé)碰撞，經過這樣充分(fēn)的(de)碰撞和(hé)思考，讓我們的(de)内心更加安定和(hé)笃定，對于企業(yè)渡過難關和(hé)更好地(dì)發展更有(yǒu)信心。
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