這在企業(yè)發展中是普遍現象，随著(zhe)業(yè)務的(de)增長，企業(yè)對人(rén)才的(de)需求也(yě)是不斷擴大(dà)的(de)，特别對于具備一定工(gōng)作經驗與能(néng)力的(de)人(rén)才來說更要用(yòng)吸引力的(de)薪酬，這就導緻新進員工(gōng)薪酬水(shuǐ)平不斷攀升。雖然企業(yè)一再強調薪酬保密，但(dàn)這是員工(gōng)最關注的(de)話(huà)題之一，薪酬洩密不僅對老員工(gōng)工(gōng)作積極性造成影響，還可(kě)能(néng)導緻老員工(gōng)的(de)離(lí)職，影響企業(yè)人(rén)才穩定性，最終導緻企業(yè)陷入“人(rén)難留”、“人(rén)難招”、“人(rén)更難留”的(de)惡性循環中。
大(dà)家聽過這樣一個(gè)經濟學原理(lǐ)：價值是價格的(de)基礎，價格圍繞價值上(shàng)下波動，并最終回歸到(dào)價值。影響産品的(de)價格的(de)因素之一是市場(chǎng)的(de)供求關系，其實對于人(rén)才來說也(yě)是如(rú)此，正是由于一些人(rén)才的(de)緊缺，企業(yè)願意支付更高(gāo)的(de)薪酬吸引人(rén)才，這是自由市場(chǎng)的(de)正常現象之一。那麽，企業(yè)應該如(rú)何面對這個(gè)市場(chǎng)趨勢，盡量将其對企業(yè)内部的(de)影響降至最低呢？我們有(yǒu)聽過這樣一個(gè)觀點：企業(yè)應該根據員工(gōng)崗位與其産出等明(míng)确的(de)依據進行(xíng)付薪，同樣的(de)崗位、同樣的(de)業(yè)績應該支付相(xiàng)同的(de)薪酬。但(dàn)這對于企業(yè)來說是可(kě)能(néng)是無法實踐的(de)，如(rú)果是按照(zhào)老員工(gōng)薪酬标準進行(xíng)定薪，那麽很難吸引優秀的(de)人(rén)才進入企業(yè)；如(rú)果給老員工(gōng)按照(zhào)新的(de)薪酬标準加薪，這樣的(de)人(rén)工(gōng)成本可(kě)能(néng)是企業(yè)一時難以承受的(de)。除此以外，如(rú)果極端的(de)采用(yòng)業(yè)績産出爲标準進行(xíng)付薪，對企業(yè)來說不僅是極大(dà)的(de)管理(lǐ)負擔，同時也(yě)很難讓員工(gōng)有(yǒu)歸屬感，更易造成員工(gōng)的(de)流失。
面對這樣的(de)困境，企業(yè)究竟應該何去何從呢？其實這個(gè)問題在當下是無解的(de)，無法采用(yòng)“快刀(dāo)斬亂麻”的(de)方式解決，隻能(néng)通過“時間換空間”，通過對員工(gōng)所在崗位、能(néng)力變化、業(yè)績産出進行(xíng)科學的(de)評價，比匹配合理(lǐ)的(de)薪酬調整機制(zhì)，在相(xiàng)對長期的(de)薪酬調整中，讓企業(yè)員工(gōng)薪酬不斷趨于内部公平。
這裏，我們介紹一種基于員工(gōng)薪酬現狀與業(yè)績産出的(de)薪酬調整機制(zhì)：這裏，我們考慮兩個(gè)因素：一個(gè)是員工(gōng)當前薪酬在所有(yǒu)員工(gōng)中的(de)所處的(de)水(shuǐ)平，另一個(gè)是員工(gōng)當年的(de)績效水(shuǐ)平如(rú)何。根據這兩個(gè)因素我們對員工(gōng)薪酬進行(xíng)分(fēn)類，并計(jì)算出每一類員工(gōng)的(de)薪酬調整比例。
橫向來看，我們用(yòng)“<0.33”、“0.34-0.66”、“>0.67”表示員工(gōng)薪酬在所有(yǒu)員工(gōng)中的(de)薪酬水(shuǐ)平，這種方式叫做“CR值分(fēn)類法”，大(dà)緻是三等分(fēn)的(de)分(fēn)類法，也(yě)可(kě)以進行(xíng)四等分(fēn)或五等分(fēn)，一般分(fēn)爲三到(dào)五個(gè)類别就可(kě)以了。
縱向來看，是員工(gōng)的(de)績效等級，“薪酬份額”是指處在該績效等級的(de)員工(gōng)總薪酬占比。以第一行(xíng)爲例，18%指績效等級爲5級的(de)員工(gōng)，其薪酬總額占全員的(de)18%；35%指績效等級爲5級的(de)員工(gōng)中，CR值在下1/3段的(de)員工(gōng)，其薪酬總額占5級員工(gōng)總額的(de)35%；2.5則是績效等級爲5級，CR值在下段員工(gōng)的(de)權重系數，以此類推。其中權重系數設置的(de)基本原則是，績效等級越高(gāo)，權重越高(gāo)；CR段位越高(gāo)，權重越低。
這表示，如(rú)果員工(gōng)績效表現越好，則薪酬調整的(de)比例越高(gāo)；如(rú)果員工(gōng)原薪酬水(shuǐ)平越高(gāo)，則調薪的(de)比例越低。
如(rú)果全年調薪的(de)空間爲10%，則我們可(kě)以計(jì)算每一個(gè)x的(de)代表的(de)調薪比例，從而确定不同薪酬水(shuǐ)平、不同績效等級的(de)員工(gōng)應該調整多少(shǎo)薪酬。
以上(shàng)是采用(yòng)科學的(de)算法、用(yòng)相(xiàng)對較長的(de)時間來調整員工(gōng)薪酬的(de)公平性，但(dàn)企業(yè)也(yě)需要能(néng)夠快速見效的(de)藥，那麽可(kě)以嘗試用(yòng)下面的(de)一些方式暫時緩解新老員工(gōng)薪酬倒挂帶來的(de)問題。
設計(jì)特殊的(de)薪酬結構平衡新老員工(gōng)的(de)薪酬差異。例如(rú)對于新員工(gōng)來說，可(kě)以設計(jì)“特殊津貼”、“專項津貼”等體現新員工(gōng)的(de)高(gāo)薪酬，對于老員工(gōng)來說，設計(jì)“司齡補貼”等薪酬結構。讓不同員工(gōng)享受不同薪酬薪酬結構與标準，各有(yǒu)其激勵的(de)因素與導向，弱化員工(gōng)對薪酬絕對值高(gāo)低差别的(de)印象。
爲新興業(yè)務成立新部門。有(yǒu)的(de)企業(yè)爲了發展新興業(yè)務，比如(rú)拓展互聯網業(yè)務，需要引進新技術(shù)人(rén)才是不可(kě)避免的(de)，而這些人(rén)才社會(huì)供給量少(shǎo)，工(gōng)資相(xiàng)對較高(gāo)。此時可(kě)以采取“新老隔離(lí)”的(de)方法，例如(rú)爲了拓展新業(yè)務，成立一個(gè)新部門，該部門與市場(chǎng)接軌，單獨制(zhì)定薪酬激勵體系，以适應新人(rén)才、新業(yè)務的(de)需要。在内部溝通與管理(lǐ)時，可(kě)以從工(gōng)作職責、分(fēn)工(gōng)角度，向老員工(gōng)解釋新部門的(de)能(néng)力、優勢與前景，強調新業(yè)務對于企業(yè)發展的(de)牽引力，避免新老之争。
建立對新進員工(gōng)的(de)能(néng)力與績效的(de)明(míng)确評價機制(zhì)。新進員工(gōng)的(de)能(néng)力和(hé)績效要顯性挂鈎，明(míng)确新員工(gōng)的(de)考核指标、任務，這樣能(néng)夠直觀量化其工(gōng)作業(yè)績，不僅對新進員工(gōng)有(yǒu)一定約束作用(yòng)，也(yě)是給老員工(gōng)的(de)“交待”。
注重企業(yè)長遠發展的(de)“人(rén)才梯隊培養”。在企業(yè)内構建人(rén)才梯隊與培養機制(zhì)，不能(néng)等到(dào)員工(gōng)流失後再招聘同一崗位的(de)人(rén)才，這樣隻會(huì)引起企業(yè)人(rén)工(gōng)成本的(de)不斷增長。逐步引入“老帶新”的(de)方式，每年定期引入一定比例的(de)基層儲備員工(gōng)，若出現人(rén)員流失，可(kě)從儲備員工(gōng)中選拔，減少(shǎo)核心人(rén)才從外部招聘的(de)比例。
對于企業(yè)來說，隻要企業(yè)處于發展的(de)狀态，新老員工(gōng)薪酬的(de)倒挂必然會(huì)存在的(de)現象，企業(yè)應建立短期、中長期不同的(de)機制(zhì)，引導員工(gōng)更加關注個(gè)人(rén)成長與發展，而非一時的(de)利益得失，讓員工(gōng)看到(dào)自己成長可(kě)以帶來收益的(de)增長，相(xiàng)信可(kě)以緩解新老員工(gōng)薪酬差異帶來的(de)波動。
