前例可(kě)見細節都(dōu)麽多麽重要，而現實中N公司則因爲業(yè)務激勵方案中點點細節問題，導緻企業(yè)付出遠超其實際經營産出的(de)人(rén)力成本。
N公司是南京某區屬集團的(de)子公司，其業(yè)務模式主要以融資性擔保爲核心、同步開(kāi)展非融資性擔保及委托貸款業(yè)務，爲客戶提供優質的(de)金(jīn)融服務。爲實現N公司市場(chǎng)化的(de)戰略目标，集團給予N公司與市場(chǎng)金(jīn)融行(xíng)業(yè)持平的(de)薪酬水(shuǐ)平，但(dàn)意識到(dào)其考核機制(zhì)并未與市場(chǎng)接軌，子公司業(yè)務壓力帶來的(de)收益回報與集團其他(tā)子公司形成鮮明(míng)對比，集團内部産生了較大(dà)的(de)不公平，因此希望借助此次集團整體改革對其進行(xíng)優化調整。
通過前期資料研讀(dú)及數據分(fēn)析，我們發現N公司現激勵方式主要是從公司業(yè)務收入中，提取20%作爲團隊獎金(jīn)池。同時基于績效考核結果，予以獎金(jīn)池總額調整。再按照(zhào)崗位不同，确定人(rén)員提成比例。
其中業(yè)務部門獎金(jīn)池分(fēn)配至個(gè)人(rén)時，依據客戶經理(lǐ)個(gè)人(rén)拓展業(yè)務占團隊整體業(yè)務百分(fēn)比，确定客戶經理(lǐ)個(gè)人(rén)實際能(néng)夠分(fēn)配的(de)獎金(jīn)。
爲引導所有(yǒu)人(rén)員關注業(yè)務風險，避免發生代償項目，N公司所有(yǒu)人(rén)員預留15%的(de)獎金(jīn)，待擔保業(yè)務解保後進行(xíng)發放(fàng)。
到(dào)這裏有(yǒu)人(rén)可(kě)能(néng)會(huì)說了，這個(gè)方案從如(rú)何确定獎金(jīn)池确定、團隊内部如(rú)何進行(xíng)分(fēn)配以及最後的(de)風險把控，激勵方案的(de)方方面面似乎都(dōu)涉及了，能(néng)有(yǒu)什(shén)麽問題呢？但(dàn)是深究其中的(de)邏輯關系就會(huì)發現一絲不對勁。
在討(tǎo)論方案細節問題前，我們需要對N公司經營現狀進行(xíng)分(fēn)析。N公司18年實際産生經營利潤爲375萬，但(dàn)是若将公司注冊資金(jīn)進行(xíng)外部理(lǐ)财，即便選取最爲穩妥的(de)國債，以2019年最新國債利率4.27%測算，N公司的(de)經營利潤與外部理(lǐ)财仍然存在一定差距，也(yě)就是說開(kāi)公司還不如(rú)不開(kāi)公司賺得多。
與此同時，影響其獎金(jīn)池的(de)因素除了業(yè)務收入，還有(yǒu)績效考核。但(dàn)是由于指标目标值設定較低以及指标核定方式的(de)問題，導緻N公司在實際經營不佳的(de)情況下，人(rén)員獎金(jīn)池因爲績效考核得分(fēn)較高(gāo)，直接提升了1.35倍。
在對N公司整體經營狀況有(yǒu)了一定了解的(de)基礎上(shàng)，我們詳細盤點下N公司現有(yǒu)的(de)激勵方案。
獎金(jīn)池基數的(de)選取：N公司上(shàng)至子公司總經理(lǐ)，下至各類職能(néng)支持人(rén)員，公司全員均以公司業(yè)務收入進行(xíng)提成，這也(yě)就意味著(zhe)沒有(yǒu)任何人(rén)去關注公司整體經營利潤，産生1萬的(de)業(yè)務收入就得分(fēn)出去2000元。
團隊内部分(fēn)配原則：團隊内部分(fēn)配方式主要基于崗位的(de)不同來确定分(fēn)配比例，但(dàn)當業(yè)務部客戶經理(lǐ)人(rén)員數量激增，導緻公司業(yè)務收入翻倍，客戶經理(lǐ)個(gè)人(rén)還是以個(gè)人(rén)業(yè)務的(de)7%進行(xíng)提成。而爲支撐激增的(de)業(yè)務量，職能(néng)部門就需要擴增人(rén)員，一定程度上(shàng)緩解職能(néng)人(rén)員獎金(jīn)翻倍的(de)狀況。但(dàn)像總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)這些隻會(huì)存在單個(gè)人(rén)的(de)崗位，其提成金(jīn)額同樣會(huì)進行(xíng)翻倍。這就意味著(zhe)隻要無限量的(de)擴充業(yè)務人(rén)員數量，公司業(yè)務收入就能(néng)獲得幾何倍數的(de)增長，而此類人(rén)員獎金(jīn)同樣會(huì)随之進行(xíng)幾何增長。
風險控制(zhì)職能(néng)：前全體人(rén)員預留15%的(de)獎金(jīn)待解保後發放(fàng)，但(dàn)是對于企業(yè)而言，其承擔的(de)風險每筆(bǐ)都(dōu)達到(dào)幾百萬的(de)數額，一旦發生代償風險并且處理(lǐ)不當将會(huì)直接損失。同時通過外部數據調研，擔保行(xíng)業(yè)業(yè)務員一般預留的(de)獎金(jīn)都(dōu)會(huì)達到(dào)40%-50%。因此子公司N僅15%的(de)獎金(jīn)作爲預留，其承擔的(de)風險與集團顯然不成比例。
除了上(shàng)述提到(dào)的(de)三點因爲細節導緻的(de)問題，最爲核心的(de)問題是捆綁式激勵方式！将業(yè)務崗與風險控制(zhì)崗位進行(xíng)捆綁，這樣将會(huì)導緻公司業(yè)務風險的(de)失控。
擔保業(yè)務流程主要從客戶經理(lǐ)挖掘線索并進行(xíng)初步調研，風控崗介入進行(xíng)風險評定，審核完成後進行(xíng)放(fàng)款。
這裏可(kě)以明(míng)确界定客戶經理(lǐ)關注的(de)重點爲進行(xíng)線索挖掘，而管控人(rén)員則是進行(xíng)風險評定，兩類崗位屬于天然的(de)對抗型崗位。若是客戶經理(lǐ)與管控人(rén)員采取同一套激勵方案，将薪酬進行(xíng)捆綁，那麽人(rén)員就可(kě)以通過大(dà)量激增業(yè)務，實現獎金(jīn)池的(de)大(dà)幅度增長，進而導緻業(yè)務風險的(de)失控。
基于以上(shàng)分(fēn)析，我們将管控人(rén)員及客戶經理(lǐ)激勵方式進行(xíng)獨立，從根本上(shàng)保障兩類崗位職能(néng)屬性的(de)沖突，以實現業(yè)務風險的(de)有(yǒu)效控制(zhì)。
管控人(rén)員關注的(de)重點爲企業(yè)經營風險以及經營利潤，因此對于此類人(rén)員采取利潤分(fēn)享機制(zhì)。以公司實際經營利潤進行(xíng)分(fēn)享，以N公司年度業(yè)務收入扣除人(rén)員工(gōng)資、客戶經理(lǐ)提成工(gōng)資等企業(yè)實際經營成本。同時爲衡量N公司經營能(néng)力，其年度業(yè)務收入還需要扣除企業(yè)注冊資金(jīn)外部理(lǐ)财基本收益（國債理(lǐ)财427萬）。然後針對最終核定的(de)利潤進行(xíng)階梯式提成。
同時爲了避免因爲業(yè)務激增導緻部分(fēn)人(rén)員薪酬幾何增長，因此對各類崗位設定權重系數，依據個(gè)人(rén)系數占團隊系數的(de)綜合比例确定個(gè)人(rén)實際利潤分(fēn)享金(jīn)額。
考慮到(dào)N公司現階段經營現狀，直接推行(xíng)利潤分(fēn)享方案将會(huì)導緻員工(gōng)薪酬大(dà)幅下降，對于人(rén)員穩定性将會(huì)産生較大(dà)沖擊。因此補充一項财政補貼提成，将N公司申請的(de)财政補貼收入以7%的(de)固定比例進行(xíng)提成并分(fēn)配到(dào)個(gè)人(rén)，個(gè)人(rén)分(fēn)配系數參照(zhào)上(shàng)述分(fēn)配系數，待N公司經營能(néng)力逐漸提升後，逐步降低此部分(fēn)提成比例，讓全體人(rén)員逐步關注公司實際經營利潤。
客戶經理(lǐ)則是将其薪酬與個(gè)人(rén)業(yè)務拓展情況進行(xíng)強挂鈎。客戶經理(lǐ)薪資結構主要包含基本工(gōng)資及提成工(gōng)資。基本工(gōng)資依據人(rén)員上(shàng)年度實際拓展業(yè)務收入确定人(rén)員的(de)薪級以及薪檔。做到(dào)依據個(gè)人(rén)能(néng)力進行(xíng)定薪，并且薪酬能(néng)上(shàng)能(néng)下，避免出現人(rén)員因爲過往業(yè)績突出導緻後續動力不足仍然享受高(gāo)基礎工(gōng)資的(de)情況
提成工(gōng)資部分(fēn)則以個(gè)人(rén)實際産生業(yè)務收入，按照(zhào)原有(yǒu)7%的(de)固定比例進行(xíng)提成，同時設定基礎業(yè)務标準50萬，客戶經理(lǐ)提成工(gōng)資需要扣除基礎業(yè)務标準後在進行(xíng)提成，一定程度上(shàng)給予客戶經理(lǐ)業(yè)務拓展壓力，并且能(néng)夠覆蓋人(rén)員薪資成本。
僅僅是幾個(gè)細節元素的(de)加入，讓公司關注整體經營利潤，在公司經營效益良好的(de)情況下進行(xíng)合理(lǐ)分(fēn)配，并且将業(yè)務崗位與風控崗位進行(xíng)割裂，解決風控控制(zhì)失效的(de)問題，一定程度上(shàng)緩解了原有(yǒu)方案帶來的(de)弊端，古人(rén)誠不欺我——“細節決定成敗”。
