每到(dào)年底時，HR夥伴們就特别忙碌，又(yòu)是年會(huì)、又(yòu)是年終績效考評、績效獎金(jīn)，做薪酬的(de)夥伴們還會(huì)有(yǒu)一個(gè)關系全體員工(gōng)切身利益的(de)重要大(dà)事，明(míng)年人(rén)力成本預算的(de)核定。
說到(dào)人(rén)力成本預算，一般員工(gōng)感受不到(dào)這和(hé)自己有(yǒu)啥關聯度，但(dàn)是如(rú)果說明(míng)年公司能(néng)不能(néng)漲薪，明(míng)年提級比例有(yǒu)多高(gāo)，那大(dà)家興趣就來啦。但(dàn)其實這些問題的(de)答案都(dōu)是由一個(gè)公司的(de)人(rén)力成本預算總額所決定的(de)，所以熟悉薪酬管理(lǐ)工(gōng)作的(de)HR在編制(zhì)年度人(rén)力預算時都(dōu)需要非常謹慎、考慮全面，而沒有(yǒu)接觸過預算編制(zhì)的(de)HR，可(kě)能(néng)一看到(dào)海(hǎi)量的(de)數據、複雜的(de)表格，立刻一片茫然。今天我們就和(hé)大(dà)家一起來交流下，人(rén)力成本預算到(dào)底應該包括哪些内容，如(rú)何通過“三定”步驟科學合理(lǐ)地(dì)制(zhì)定出年度人(rén)力預算。
首先我們必須要明(míng)确，我們每一年爲什(shén)麽要提前做預算，有(yǒu)的(de)HR說好像企業(yè)以前沒有(yǒu)特别認真做過預算，一年也(yě)過下來了，那現在爲什(shén)麽越來越多的(de)企業(yè)開(kāi)始重視預算這件(jiàn)工(gōng)作，甚至啓動全面預算管理(lǐ)。
其實，這是伴随企業(yè)規模與發展階段的(de)一種更高(gāo)管理(lǐ)要求，希望通過預算管理(lǐ)來實現精細化管理(lǐ)，避免無效的(de)資源浪費，或者由于支出的(de)過度擴張造成公司現金(jīn)流、資金(jīn)鏈的(de)斷裂。因此，預算管理(lǐ)是一種管理(lǐ)工(gōng)具，也(yě)是一套系統的(de)方法，通過合理(lǐ)分(fēn)配人(rén)力、物(wù)力和(hé)财力等資源協助企業(yè)實現戰略目标，監控戰略目标實施進度，控制(zhì)費用(yòng)支出，并預測現金(jīn)流量和(hé)利潤。
人(rén)工(gōng)成本從使用(yòng)場(chǎng)景不同，又(yòu)可(kě)以有(yǒu)兩種含義：一種是廣義的(de)人(rén)工(gōng)成本，即所有(yǒu)用(yòng)于員工(gōng)身上(shàng)的(de)錢都(dōu)是人(rén)工(gōng)成本，這是從人(rén)力資源的(de)選用(yòng)育留管理(lǐ)角度來看的(de)人(rén)工(gōng)成本，還有(yǒu)一種是狹義的(de)人(rén)工(gōng)成本，就是從财務預算編制(zhì)角度，根據會(huì)計(jì)處理(lǐ)準則所說的(de)人(rén)工(gōng)成本。
通過圖示對兩種成本的(de)包含範圍做一個(gè)比較，财務概念的(de)人(rén)力成本主要涉及使用(yòng)成本、開(kāi)發成本和(hé)離(lí)職補償成本中的(de)顯性支出。
根據勞動部（1997）261号文(wén)件(jiàn)規定，企業(yè)人(rén)工(gōng)成本包括：職工(gōng)工(gōng)資總額，社會(huì)保險費，職工(gōng)福利費，職工(gōng)教育費，勞動保護費、職工(gōng)住房費用(yòng)和(hé)其他(tā)人(rén)工(gōng)成本費用(yòng)等7大(dà)項。
對概念做清晰的(de)分(fēn)析，其目的(de)是有(yǒu)助于我們對相(xiàng)應數據做進一步的(de)統計(jì)、分(fēn)析與使用(yòng)，進而能(néng)科學全面地(dì)制(zhì)定年度成本預算。
二、運用(yòng)“三定”編制(zhì)年度人(rén)力預算
從人(rén)力成本概念的(de)本質出發，就是花在員工(gōng)身上(shàng)的(de)錢，它有(yǒu)兩個(gè)核心變量因素，第一是企業(yè)的(de)人(rén)員數量，人(rén)越多理(lǐ)論上(shàng)要支付的(de)成本肯定越高(gāo)，第二是企業(yè)的(de)付薪水(shuǐ)平，如(rú)果企業(yè)薪酬策略采用(yòng)的(de)是領先市場(chǎng)戰略，那麽他(tā)給員工(gōng)支付的(de)人(rén)力成本标準一定會(huì)高(gāo)于同行(xíng)業(yè)其他(tā)企業(yè)，也(yě)會(huì)影響到(dào)最終的(de)成本預算總額。所以，我們在編制(zhì)人(rén)力預算時，可(kě)以通過“三定”步驟來實施，即定編制(zhì)（人(rén)）、定标準（錢）、定總額，以保障預算的(de)合理(lǐ)、全面。
因爲錢是投在人(rén)的(de)身上(shàng)，所以人(rén)是花錢的(de)基礎，核定明(míng)年需要多少(shǎo)人(rén)就是人(rén)力成本預算核定基礎。
如(rú)何準确核定編制(zhì)，我們需要抓住一個(gè)基本點，兩條核心線，同時運用(yòng)科學的(de)編制(zhì)核定方法。
| 一個(gè)基本點：公司未來的(de)戰略及業(yè)務發展目标。這決定了公司的(de)核心任務、關鍵人(rén)才要求。
|
| 兩條核心線：一條是人(rén)才的(de)需求線，從公司關鍵任務引導出未來組織架構設計(jì)調整，部門定位及職責明(míng)晰，并由此進一步細化定崗定編；另一條是人(rén)才的(de)供給線，從公司現有(yǒu)人(rén)才資源儲備出發，對人(rén)員能(néng)力、數量情況實施盤點。需求與供給之間的(de)差距，就是明(míng)年人(rén)力資源配置工(gōng)作方面的(de)重點。
|
| 科學的(de)編制(zhì)核定方法：我們在項目中，總結了誠合益原創TBF 人(rén)員定編思路(lù)模型，區分(fēn)不同類别崗位，用(yòng)不同的(de)方法實施崗位編制(zhì)核定。如(rú)項目型公司，項目人(rén)員可(kě)以依據項目規模、項目難度以及以往項目人(rén)員配比經驗去确定明(míng)年項目人(rén)員配比總額，這就是業(yè)務人(rén)員關鍵驅動因素分(fēn)析方法的(de)使用(yòng)；而财務、人(rén)力等職能(néng)支持人(rén)員，則可(kě)以按照(zhào)職能(néng)業(yè)務配比法，根據新的(de)一年需要服務的(de)整體項目業(yè)務規模額、人(rén)員量酌情增減職能(néng)支持人(rén)員。 |
最後對比編制(zhì)需求與現有(yǒu)人(rén)員盤點的(de)差額，通過與各部門進行(xíng)溝通确認，可(kě)以明(míng)确增減額情況，從而明(míng)确下一年内部人(rén)員調配計(jì)劃、外部招聘計(jì)劃、人(rén)員精簡計(jì)劃等。
知道明(míng)年一共有(yǒu)多少(shǎo)人(rén)，是增加人(rén)，還是減少(shǎo)人(rén)之後，如(rú)果再知道不同的(de)人(rén)按照(zhào)什(shén)麽标準實施人(rén)工(gōng)成本支付，人(rén)工(gōng)成本預算就馬上(shàng)可(kě)以算出。所以我們接下來是要明(míng)确不同人(rén)員的(de)對應成本标準。
從成本受影響因素的(de)不同，我們可(kě)以把人(rén)力成本區分(fēn)爲固定成本與浮動成本兩類。
固定人(rén)工(gōng)成本就是不管是否出業(yè)績，隻要這個(gè)人(rén)在公司我們就得支付的(de)費用(yòng)，這類成本核定與人(rén)數密切挂鈎。
浮動人(rén)工(gōng)成本是根據業(yè)績的(de)不同而會(huì)有(yǒu)變化的(de)人(rén)工(gōng)支出，例如(rú)我們常說的(de)獎金(jīn)、傭金(jīn)等績效類薪酬都(dōu)屬于這種。浮動成本有(yǒu)可(kě)能(néng)是與人(rén)數間沒有(yǒu)直接對接關系的(de)，它更多是與業(yè)績目标、績效激勵制(zhì)度相(xiàng)關聯，所以對此的(de)預測要用(yòng)不一樣的(de)方法。
由于固定人(rén)工(gōng)成本的(de)規模主要取決于人(rén)員的(de)規模及人(rén)員的(de)職級情況，因此我們在核定此項成本時，可(kě)以區分(fēn)現有(yǒu)人(rén)員與變化人(rén)員實施分(fēn)别測算。
現有(yǒu)人(rén)員是公司目前已經有(yǒu)的(de)人(rén)員數量，一般來說除非裁員，這些人(rén)員的(de)費用(yòng)是會(huì)在下一年穩定維持，所以在做人(rén)工(gōng)成本測算時可(kě)以把此作爲費用(yòng)測算的(de)底層基礎數據。
變化人(rén)員指當年新進或等級變化的(de)人(rén)員。由于他(tā)們是在一年的(de)中間發生，所以可(kě)以就變化人(rén)員的(de)成本增減做一個(gè)單獨測算表，然後加上(shàng)前期現有(yǒu)人(rén)員費用(yòng)總額就可(kě)以獲得全年人(rén)工(gōng)成本中固定部分(fēn)總額。
具體我們可(kě)以按照(zhào)下面的(de)三大(dà)步驟來實施測算考慮。
第一是核定現有(yǒu)人(rén)員的(de)固定成本情況
固定成本包括：固定工(gōng)資中的(de)工(gōng)資、津貼标準，保障成本中的(de)社保、公積金(jīn)、住房補貼、年金(jīn)标準，福利成本中的(de)标準。
這幾方面的(de)标準一般是與員工(gōng)職級密切相(xiàng)關聯，所以我們可(kě)以根據公司薪酬、福利政策确定好相(xiàng)應等級标準後，與現有(yǒu)人(rén)員的(de)職級分(fēn)布情況相(xiàng)挂鈎，明(míng)确現有(yǒu)人(rén)員的(de)固定人(rén)工(gōng)成本總額。
第二是核定新進人(rén)員的(de)固定成本情況
設計(jì)好2018年人(rén)員增減變化表格，将2018年招聘計(jì)劃、人(rén)員調整計(jì)劃以量化表格形式展現，然後通過人(rén)員新增表格與成本标準間的(de)公式關聯，呈現出一張人(rén)員新增引起的(de)固 定成本标準總額。
舉例來看：
（1）與每個(gè)部門溝通确認2020年人(rén)員變動計(jì)劃，形成單部門人(rén)員變動情況表：
（2）彙總各部門人(rén)員變動計(jì)劃，形成2020年人(rén)員變動彙總表：
（3）依據每一級别人(rén)工(gōng)成本标準，核定出明(míng)年新進人(rén)員帶來的(de)人(rén)工(gōng)成本變動總額：
第三是核定人(rén)員級别調整引起的(de)固定成本情況
主要考慮人(rén)員晉升、職級上(shàng)升所要增加的(de)固定成本标準。在這裏我們主要要明(míng)确人(rén)員晉升比例、晉升幅度，進而根據标準間的(de)差額情況，大(dà)概匡算明(míng)年要增加的(de)固定成本總額。
浮動成本總額核定的(de)根本其實是我們新一年的(de)業(yè)務目标，以及對于不同職位類别我們所要采用(yòng)的(de)激勵類型。目前大(dà)家在實踐中使用(yòng)的(de)績效獎金(jīn)方式可(kě)能(néng)有(yǒu)各式各樣的(de)名字，但(dàn)是從類型中我們可(kě)以把它們簡單歸納爲目标獎金(jīn)制(zhì)與提成制(zhì)兩大(dà)類。
目标獎金(jīn)制(zhì)，就是事先爲員工(gōng)核定獎金(jīn)基數，然後兌現時會(huì)按照(zhào)員工(gōng)績效得分(fēn)或績效等級，上(shàng)下浮動兌現，但(dàn)浮動範圍一般不超過20%。一般會(huì)對職能(néng)類别、研發類别人(rén)員采用(yòng)此種獎金(jīn)制(zhì)。這類獎金(jīn)基數往往與員工(gōng)職級間有(yǒu)關聯關系，因此在核定總額時，可(kě)采用(yòng)類似固定成本核定方法，明(míng)确人(rén)員數量及對應的(de)職級以及獎金(jīn)基數标準，以完整兌現來推測獎金(jīn)總額。
提成制(zhì)，一般是設定一個(gè)業(yè)績目标和(hé)相(xiàng)對應的(de)提成比例，員工(gōng)的(de)獎金(jīn)數額主要依賴于業(yè)績完成情況，上(shàng)下浮動差會(huì)很大(dà)。一般對一線銷售人(rén)員往往會(huì)以個(gè)人(rén)或團隊的(de)形式采用(yòng)此種獎金(jīn)制(zhì)，在日常實踐中技能(néng)人(rén)員常見的(de)計(jì)件(jiàn)制(zhì)、項目團隊的(de)項目獎金(jīn)制(zhì)等，也(yě)都(dōu)可(kě)以視同爲這一類别。這種獎金(jīn)由于主要是與業(yè)績關聯，因此我們在核定時，主要任務是與業(yè)務部門溝通明(míng)年的(de)業(yè)績目标設定情況，通過預估業(yè)績達成或略超狀況下的(de)兌現原則來測算獎金(jīn)總額情況。
3.核定其他(tā)成本總額，既要關注顯性成本，也(yě)要關注隐性成本
在核定人(rén)力預算時，顯性要給員工(gōng)發的(de)錢，這往往容易被想到(dào)，但(dàn)是公司爲了培養、發展人(rén)員，還會(huì)有(yǒu)一些教育培訓、勞動保護、工(gōng)會(huì)經費等專項成本需要單獨核定。這些費用(yòng)與我們的(de)工(gōng)資總額之間從财務規定上(shàng)有(yǒu)些是有(yǒu)法定比例關聯關系的(de)，大(dà)家在制(zhì)定預算時可(kě)以予以參考。
有(yǒu)些企業(yè)在做人(rén)力預算時，一但(dàn)感覺費用(yòng)比較緊，馬上(shàng)就會(huì)想到(dào)把培訓費、員工(gōng)活動費用(yòng)給砍掉，這樣做表面上(shàng)看，顯性成本是節約了，但(dàn)是很多隐性成本其實是被企業(yè)忽略了。例如(rú)，員工(gōng)的(de)培訓費是顯性成本，但(dàn)是不給員工(gōng)培訓，帶來員工(gōng)整體技能(néng)低下，造成生産上(shàng)的(de)浪費其實背後的(de)隐性成本更大(dà)。還有(yǒu)些企業(yè)效益不好時，或是指标壓力大(dà)時，企業(yè)就會(huì)拒絕做任何文(wén)化活動，結果帶來員工(gōng)工(gōng)作狀态的(de)疲乏，在崗位上(shàng)消極怠工(gōng)，部門間相(xiàng)互隔閡，對企業(yè)經營影響更大(dà)。所以我們在做控制(zhì)成本的(de)舉動時，一定要既關注顯性成本，更考慮隐性成本，不要因小(xiǎo)失大(dà)。
通過前兩步的(de)人(rén)與标準的(de)核定，其實我們已經得出了一個(gè)人(rén)力成本總額數據，但(dàn)是這還隻是我們自下而上(shàng)，逐項累加預計(jì)的(de)人(rén)工(gōng)成本總額情況，最終總額确定要取決于公司整體經營目标達成要求，要從有(yǒu)利于公司效能(néng)提升角度實施把控。
從總額把控的(de)總原則來看，公司應該基于人(rén)均效能(néng)把控人(rén)員總量、基于營收目标确定人(rén)工(gōng)成本總額。
一方面，我們在預算核定過程中，必須密切與财務溝通，了解爲了達成公司的(de)最終利潤目标，全面預算中，人(rén)力成本總額費用(yòng)的(de)控制(zhì)底線是在哪裏。當發現财務的(de)要求與我們前期的(de)核定總額間有(yǒu)差距時，就要逐項去做二次核算，哪些是可(kě)以收緊的(de)，哪些是必須保障的(de)。
另一方面，人(rén)力資源自身要提高(gāo)數據分(fēn)析的(de)能(néng)力，主動發現人(rén)力資源投入待改善點，爲公司人(rén)員控制(zhì)、人(rén)力成本優化及人(rén)均效能(néng)提升提出決策依據。
如(rú)果是數據搬運工(gōng)級别的(de)HR，雖然在數據的(de)整理(lǐ)方面也(yě)做了大(dà)量的(de)工(gōng)作，但(dàn)是沒有(yǒu)從數據的(de)内在邏輯上(shàng)去分(fēn)析現有(yǒu)人(rén)力成本投入在不同科目上(shàng)的(de)合理(lǐ)性，沒有(yǒu)比較不同部門間的(de)人(rén)力成本投入産出比，放(fàng)在老闆面前僅僅是一堆冷(lěng)冰冰的(de)數據。
而有(yǒu)分(fēn)析性思維的(de)HR，就會(huì)把人(rén)力成本、人(rén)數與公司的(de)營業(yè)産出間建立聯系，比較公司與同行(xíng)對标間的(de)差距情況，比較公司内部不同業(yè)務單元間的(de)差距情況，進而提出後期優化改進建議。
因此我們不能(néng)單純把人(rén)力成本預算工(gōng)作作爲一個(gè)簡單的(de)數字統計(jì)工(gōng)作，而是要始終圍繞經營目标，通過智慧地(dì)分(fēn)析數據、轉換數據，展現我們的(de)HR專業(yè)價值。
在整個(gè)經濟形勢處于逆勢的(de)大(dà)環境下，每個(gè)公司都(dōu)會(huì)更加關注資本效能(néng)的(de)最優化，作爲人(rén)力資源，更是要在此時把握住自己的(de)核心價值：基于業(yè)務戰略搭建有(yǒu)效的(de)管理(lǐ)機制(zhì)，合理(lǐ)差異化地(dì)對人(rén)力資源進行(xíng)配置、激勵與管理(lǐ)，提升企業(yè)人(rén)力資本效能(néng)。
在制(zhì)定年度人(rén)力預算時，希望各位HR可(kě)以站在人(rén)與錢兩大(dà)資源如(rú)何更有(yǒu)效配置的(de)角度，去認真思考我們爲大(dà)家總結的(de)六大(dà)核心問題，并結合企業(yè)實際構建對應的(de)六大(dà)機制(zhì)，從當下到(dào)長遠全盤思考與操作，擴展思維、多種手段，創造性實現人(rén)力效能(néng)提升。
