這個(gè)問題猶如(rú)管理(lǐ)者會(huì)問爲什(shén)麽下屬的(de)執行(xíng)力如(rú)此之差？從汗牛充棟的(de)管理(lǐ)能(néng)力或領導力培訓來看，大(dà)多會(huì)歸結爲幾個(gè)方面的(de)原因：一是管理(lǐ)者未表達清晰明(míng)确的(de)任務和(hé)要求；二是下屬内心并不完全理(lǐ)解和(hé)認同這個(gè)任務和(hé)要求；三是下屬能(néng)力不足，不知道如(rú)何完成任務和(hé)要求。

       據我們咨詢輔導過的(de)近百家企業(yè)總結來看，企業(yè)戰略執行(xíng)效果不佳的(de)原因很大(dà)程度上(shàng)也(yě)是這三點，一是戰略描繪、衡量和(hé)分(fēn)解的(de)問題，二是戰略達成共識的(de)問題，三是戰略實現路(lù)徑和(hé)組織能(néng)力的(de)問題。

       接下來，我們結合實際咨詢過程中類似的(de)戰略目标設定與執行(xíng)的(de)案例，分(fēn)享這三個(gè)方面操作的(de)一些經驗：

       平衡計(jì)分(fēn)卡理(lǐ)論創始人(rén)諾頓和(hé)卡普蘭兩位教授提出過：不能(néng)描繪，就不能(néng)衡量；不能(néng)衡量就不能(néng)管理(lǐ)。因此，定目标的(de)邏輯包含以下幾個(gè)部分(fēn)：

       在很多企業(yè)，戰略規劃是一個(gè)很虛幻、停留在老闆腦(nǎo)子裏的(de)模糊方向，老闆似乎也(yě)很難跟團隊描述清楚，我們在咨詢輔導過程中經常通過“戰略發展階梯”這個(gè)環節的(de)討(tǎo)論，通過研討(tǎo)衡量未來三年戰略成功的(de)階段性目标的(de)方式，來快速澄清和(hé)達成共識。

       比如(rú)，下面的(de)咨詢案例是一家大(dà)數據技術(shù)公司，衡量公司2018年-2020年戰略成功的(de)核心指标每年都(dōu)不一樣，優先級順序也(yě)不一樣，這裏所體現的(de)就是每年核心聚焦事項或者說核心能(néng)力的(de)打造，有(yǒu)所取舍。

       戰略的(de)本質就是差異化，有(yǒu)所爲有(yǒu)所不爲，是基于客戶定位的(de)差異化。比如(rú)，健身軟件(jiàn)Keep，他(tā)的(de)客戶定位就是年輕、小(xiǎo)白的(de)普通健身用(yòng)戶，這群客戶的(de)普遍痛點就是對身材和(hé)健康有(yǒu)追求，但(dàn)隻能(néng)碎片化時間健身、不懂健身專業(yè)知識、不想花太多錢在專業(yè)健身房、難以堅持等，因此，Keep軟件(jiàn)重點滿足這部分(fēn)客戶三個(gè)方面的(de)價值訴求：簡單易學、系統專業(yè)、刺激堅持。

       經營要出奇，但(dàn)不是靠靈感式的(de)創新，任何低成本有(yǒu)效創新的(de)背後都(dōu)是有(yǒu)邏輯的(de)思考。企業(yè)如(rú)何實現業(yè)績增長同樣可(kě)以有(yǒu)系統邏輯幫助中高(gāo)層思考，這個(gè)邏輯分(fēn)爲三個(gè)步驟：

       比如(rú)，某連鎖服裝企業(yè)的(de)收入增長公式=店(diàn)鋪數*客流量*進店(diàn)率*體驗率*成交率*連單率*回頭率，假設公司目前在“成交率”這一增長公式環節存在較大(dà)提升空間，那進一步研討(tǎo)尋找影響“成交率”的(de)驅動因素，可(kě)能(néng)發現“銷售人(rén)員的(de)銷售技巧普遍不足”，那對應的(de)增長策略和(hé)舉措就自然而然出來了。

       經過客戶定位和(hé)業(yè)績增長的(de)發散性討(tǎo)論和(hé)碰撞，我們需要一個(gè)工(gōng)具對明(míng)年的(de)戰略實施路(lù)徑進行(xíng)收斂和(hé)呈現，這就是戰略地(dì)圖所能(néng)發揮的(de)作用(yòng)。戰略地(dì)圖描繪了一個(gè)公司從财務、客戶、内部運營和(hé)學習(xí)成長四個(gè)層面的(de)邏輯關系，能(néng)夠很好地(dì)引導企業(yè)既關注短期，又(yòu)關注長期關鍵事項，既考慮滞後結果指标，又(yòu)考慮過程驅動指标，因此我們認爲是企業(yè)可(kě)持續性發展及戰略溝通最有(yǒu)效的(de)工(gōng)具。

以下是某互聯網公司戰略地(dì)圖：

       針對戰略地(dì)圖中的(de)每個(gè)核心主題和(hé)舉措，中高(gāo)層分(fēn)組交叉討(tǎo)論具體的(de)衡量指标及指标責任部門。

       在目标設定環節，很多企業(yè)還會(huì)面臨員工(gōng)不認同目标的(de)情況，不認同就不會(huì)發自内心的(de)執行(xíng)，最後的(de)執行(xíng)效果可(kě)想而知也(yě)不會(huì)太理(lǐ)想。

       在企業(yè)咨詢輔導中，我們發現團隊共創和(hé)共識非常關鍵。因此，戰略地(dì)圖和(hé)年度目标的(de)設定環節，通常都(dōu)是組織中高(gāo)層團隊一起參與，通過1-3輪頭腦(nǎo)風暴研討(tǎo)會(huì)的(de)方式輸出成果，對目标和(hé)指标達成共識。爲了達到(dào)更好地(dì)研討(tǎo)和(hé)共識效果，以下有(yǒu)幾個(gè)實操經驗給大(dà)家分(fēn)享：

       目标的(de)設定與共識僅僅是戰略執行(xíng)萬裏長征的(de)第一步，而且往往目标是富有(yǒu)挑戰性的(de)，挑戰性的(de)目标意味著(zhe)組織要有(yǒu)更強的(de)能(néng)力才能(néng)實現，組織能(néng)力包括環境、意願和(hé)能(néng)力三部分(fēn)。

       因此，戰略執行(xíng)過程中更重要的(de)事情是公司内部要有(yǒu)明(míng)确的(de)機制(zhì)和(hé)流程來保障所有(yǒu)人(rén)不斷對照(zhào)目标進行(xíng)複盤并討(tǎo)論組織能(néng)力改進提升措施。這裏的(de)機制(zhì)主要包括兩個(gè)方面，一個(gè)是信息反饋，即對照(zhào)各項目标的(de)數據及時反饋與報告的(de)系統，第二個(gè)是複盤會(huì)議，即周期性召開(kāi)經營與績效複盤會(huì)議的(de)系統。信息反饋最好結合自己行(xíng)業(yè)及企業(yè)自身特點，結合信息化手段設計(jì)并實現針對性的(de)數據沉澱與分(fēn)析。而複盤會(huì)議中又(yòu)需要通過發撒-碰撞-收斂的(de)頭腦(nǎo)風暴方式找到(dào)組織能(néng)力提升的(de)機會(huì)點和(hé)改進措施，通過組織能(néng)力提升推動挑戰性目标的(de)達成。

       因此，“做輕戰略、做強執行(xíng)”，才能(néng)讓企業(yè)找到(dào)一套合理(lǐ)的(de)打法。