在我們的(de)實際咨詢項目中，就有(yǒu)這樣一個(gè)現階段要謹防被大(dà)魚吃掉且未來立志成爲大(dà)魚的(de)A企業(yè)。A企業(yè)成立于上(shàng)世紀90年代，曆經20多年的(de)發展已到(dào)了房地(dì)産開(kāi)發、酒店(diàn)、商業(yè)體、裝飾城等多業(yè)務并行(xíng)的(de)快速發展期，原有(yǒu)的(de)“老闆一支筆(bǐ)”類的(de)粗放(fàng)式管理(lǐ)方式已無法匹配企業(yè)集團式的(de)發展要求，企業(yè)需要向管理(lǐ)要效益，管理(lǐ)機制(zhì)的(de)變革需求日益提升。

       在我們項目組進駐A企業(yè)實際調研時，聽到(dào)中層最多的(de)聲音(yīn)就是“大(dà)家把這個(gè)權利中心向老闆這塊集中……很多職責方面沒有(yǒu)具體的(de)職責劃分(fēn)，各個(gè)部門各個(gè)人(rén)也(yě)不知道要做什(shén)麽”可(kě)以看出在行(xíng)業(yè)發展的(de)轉型背景下，在企業(yè)的(de)快速發展要求下，A企業(yè)現階段在組織能(néng)力的(de)核心問題是：老闆集權、責權不清晰、流程執行(xíng)不嚴格。A企業(yè)要想實現管理(lǐ)模式的(de)突破，形成規範化管理(lǐ)體系提升效能(néng)，就需要建立有(yǒu)效的(de)組織管控模式和(hé)明(míng)晰的(de)權責體系，在此基礎上(shàng)梳理(lǐ)出流程管理(lǐ)體系，實現管理(lǐ)的(de)精細化和(hé)标準化，最後搭建出薪酬管理(lǐ)和(hé)績效管理(lǐ)的(de)支持體系。

        學習(xí)标杆企業(yè)？

       是個(gè)不錯的(de)選擇。但(dàn)近年來，市場(chǎng)上(shàng)各類房地(dì)産集團企業(yè)每隔幾年就會(huì)進行(xíng)管控模式的(de)調整，有(yǒu)将原“總部-區域-城市”三級組織管控模式變革爲“總部-城市”兩級的(de)；也(yě)有(yǒu)将以往“集團-城市公司”全面改爲“集團-區域小(xiǎo)集團-城市公司”三級管控體系的(de)；在此基礎上(shàng)，各集團企業(yè)對于組織架構的(de)調整更是頻繁。可(kě)以看出同一企業(yè)對組織管控模式的(de)選擇不是一成不變的(de)，同一時間階段，不同企業(yè)的(de)組織管控模式也(yě)不盡相(xiàng)同。對于A企業(yè)來說，現階段屬于老闆進行(xíng)全面管理(lǐ)把控，并沒有(yǒu)充分(fēn)借助組織的(de)力量對企業(yè)進行(xíng)管理(lǐ)，市場(chǎng)上(shàng)的(de)标杆企業(yè)又(yòu)各有(yǒu)各的(de)特色，在自身土(tǔ)壤和(hé)對标企業(yè)不一緻的(de)情況下，學不好就容易學行(xíng)于邯鄲，未得國能(néng)，又(yòu)失其故行(xíng)。

       那A企業(yè)該如(rú)何選擇呢？這就需要依托A企業(yè)的(de)實際情況逐步剖析。項目組在對A企業(yè)的(de)實際問題初步了解後，先分(fēn)析明(míng)确了A企業(yè)業(yè)務的(de)戰略布局，之後再根據不同的(de)業(yè)務類型确定各業(yè)務核心管控點，最後建立與之對應的(de)責權分(fēn)工(gōng)體系。

       由于A企業(yè)是涉及多個(gè)業(yè)務闆塊的(de)集團型企業(yè)，我們首先應該确認A企業(yè)各業(yè)務闆塊的(de)定位是什(shén)麽。通過對A企業(yè)各個(gè)業(yè)務闆塊在集團的(de)戰略布局、利潤貢獻等方面進行(xíng)分(fēn)析，我們将企業(yè)業(yè)務分(fēn)爲主營業(yè)務、輔助型業(yè)務和(hé)機會(huì)型業(yè)務三類。

       在分(fēn)析完A企業(yè)各業(yè)務版塊的(de)定位後，我們可(kě)以看出對A企業(yè)來說，住宅地(dì)産、商業(yè)地(dì)産闆塊是集團的(de)主營核心業(yè)務，是集團管控的(de)重點。可(kě)就算是主營業(yè)務，也(yě)不能(néng)事無巨細全有(yǒu)老闆說的(de)算，老闆也(yě)需要進行(xíng)放(fàng)權。不過A企業(yè)當前的(de)管理(lǐ)者管理(lǐ)能(néng)力欠缺，沒有(yǒu)合适的(de)人(rén)能(néng)接住這些權利，最終這些決策權還是要上(shàng)升到(dào)老闆手上(shàng)，所以對于A企業(yè)未來的(de)主營業(yè)務住宅地(dì)産和(hé)商業(yè)地(dì)産來說，單純的(de)通過權利下放(fàng)并不能(néng)解決企業(yè)老闆集權的(de)問題。

       那怎麽辦呢？老闆不能(néng)直接權利下放(fàng)的(de)原因主要是目前A企業(yè)管理(lǐ)者的(de)管理(lǐ)能(néng)力不足，房地(dì)産開(kāi)發行(xíng)業(yè)是一個(gè)比較成熟的(de)行(xíng)業(yè)，有(yǒu)行(xíng)業(yè)自身完善的(de)價值鏈，A企業(yè)可(kě)以根據現階段在房地(dì)産開(kāi)發價值鏈上(shàng)薄弱的(de)環節，在集團總部針對性設置業(yè)務管理(lǐ)部門，管理(lǐ)整個(gè)房地(dì)産開(kāi)發價值鏈的(de)關鍵點，這樣集團相(xiàng)當于弱集權而并非老闆個(gè)人(rén)集權，減緩了老闆集權的(de)問題。并沒有(yǒu)完全把地(dì)産開(kāi)發的(de)權利直接下放(fàng)到(dào)下屬項目公司，而是由集團對住宅地(dì)産或商業(yè)地(dì)産開(kāi)發中的(de)核心關鍵點如(rú)成本、工(gōng)程、設計(jì)等進行(xíng)把控，對下屬項目公司的(de)負責人(rén)的(de)能(néng)力要求會(huì)相(xiàng)應較低。未來可(kě)以根據人(rén)員能(néng)力的(de)提升，動态調整集團總部的(de)業(yè)務管理(lǐ)部門，甚至把所有(yǒu)業(yè)務管理(lǐ)部門下放(fàng)到(dào)下屬公司，進一步釋放(fàng)集團權限。

       物(wù)業(yè)、酒店(diàn)是集團的(de)輔助型業(yè)務，集團可(kě)以将一定的(de)管控權限放(fàng)到(dào)下屬業(yè)務闆塊，集團無需設置具體的(de)業(yè)務管理(lǐ)部門，由集團戰略部門對各業(yè)務闆塊的(de)戰略進行(xíng)把控後，具體的(de)經營由子業(yè)務闆塊負責，因此對下屬公司的(de)經營團隊人(rén)員能(néng)力要求會(huì)相(xiàng)應較高(gāo)。

       裝飾城等機會(huì)型業(yè)務，主要以投資賺取收益爲主，所以集團不需對業(yè)務闆塊的(de)經營發展過多參與，隻需對其利潤進行(xíng)把控。

       因此，A企業(yè)各業(yè)務闆塊的(de)管控模式和(hé)管控核心點如(rú)下：

       明(míng)确了各業(yè)務的(de)管控模式和(hé)管控重點後，就需要建立明(míng)晰的(de)責權分(fēn)工(gōng)體系，确定各業(yè)務闆塊上(shàng)集團和(hé)下屬公司權限。

       以人(rén)力資源招聘人(rén)員範圍的(de)管控權限爲例，對于A企業(yè)的(de)主營業(yè)務，集團對下屬項目公司的(de)審批權限包括部門經理(lǐ)級及以上(shàng)人(rén)員的(de)招聘錄用(yòng)。而對于輔助型業(yè)務，集團對下屬公司的(de)審批權限包括下屬公司總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)及财務負責人(rén)。以此标準，建立起集團與各下屬公司明(míng)晰的(de)責權分(fēn)工(gōng)體系。