雖然是個(gè)笑(xiào)話(huà)，但(dàn)是可(kě)以看出其隐含的(de)信息是确保有(yǒu)房有(yǒu)車(chē)有(yǒu)車(chē)位，從物(wù)業(yè)費判斷小(xiǎo)區檔次。一個(gè)小(xiǎo)區的(de)檔次與其物(wù)業(yè)費标準可(kě)謂緊密相(xiàng)連，而爲了對得起業(yè)主付出的(de)8毛“高(gāo)額”物(wù)業(yè)費，南京市某區屬國企A集團決定重點整合物(wù)業(yè)闆塊。而我們作爲第三方咨詢團隊，也(yě)将真實還原這8毛物(wù)業(yè)費所引發的(de)組織整合背後的(de)點點滴滴。

        現有(yǒu)6家物(wù)業(yè)公司均爲區屬開(kāi)發國企的(de)配套物(wù)業(yè)公司，基于各物(wù)業(yè)公司管轄小(xiǎo)區均獨立分(fēn)社管理(lǐ)處。但(dàn)因爲各管理(lǐ)處均在此區範圍内，而且物(wù)理(lǐ)距離(lí)相(xiàng)距并不遠，原本分(fēn)屬兩家物(wù)業(yè)公司的(de)管理(lǐ)處，可(kě)能(néng)直線距離(lí)也(yě)就幾百米。

       各管理(lǐ)處人(rén)員配置基本相(xiàng)同，但(dàn)各小(xiǎo)區的(de)管理(lǐ)難度可(kě)謂天差地(dì)别，部分(fēn)管理(lǐ)處業(yè)主僅兩三百戶，有(yǒu)些卻達到(dào)四五千戶，業(yè)務戶數幾何數量的(de)增加就帶來了管理(lǐ)難度的(de)差異。并且各小(xiǎo)區配備的(de)維修人(rén)員難以進行(xíng)調配，就導緻小(xiǎo)管理(lǐ)處維修工(gōng)工(gōng)作量不飽和(hé)，但(dàn)是大(dà)管理(lǐ)處人(rén)手不夠的(de)情況，人(rén)效冗餘與緊張同時存在。

       在基于以上(shàng)兩點問題的(de)基礎上(shàng)，我們首先對A集團物(wù)業(yè)公司的(de)組織架構進行(xíng)了優化設計(jì)。

       因爲物(wù)業(yè)管理(lǐ)具備同質性，因此在在整合初期，通過對21個(gè)管理(lǐ)處的(de)距離(lí)、規模等進行(xíng)了盤整，把規模較小(xiǎo)、距離(lí)相(xiàng)近且小(xiǎo)區年代相(xiàng)似的(de)管理(lǐ)處進行(xíng)合并，從原本的(de)21個(gè)管理(lǐ)處調整爲13個(gè)網格。整合後的(de)網格管理(lǐ)規模差距适當縮小(xiǎo)，管理(lǐ)難度也(yě)相(xiàng)對接近。

       進行(xíng)架構優化時，搭建物(wù)業(yè)公司三層管理(lǐ)架構：物(wù)業(yè)總部——區域——網格，将各類資源合理(lǐ)分(fēn)配至三層架構中，合理(lǐ)實現資源共享。

 1️⃣ 物(wù)業(yè)總部：

       設置物(wù)業(yè)公司常規職能(néng)部門和(hé)業(yè)務部門，服務于下屬各網格，包括行(xíng)政部、人(rén)資部等職能(néng)部門和(hé)品質部、工(gōng)程部等業(yè)務部門；

 2️⃣ 區域：

       區域是總部和(hé)下設網格（原管理(lǐ)處層級）之間架設的(de)一層組織架構，将13個(gè)網格劃分(fēn)爲四大(dà)區域，将原歸屬于網格層級的(de)維修工(gōng)和(hé)綠(lǜ)化養護團隊統一彙總到(dào)區域調配，由區域按對轄區内的(de)網格進行(xíng)統一的(de)報修響應服務和(hé)綠(lǜ)化計(jì)劃性維護。實現資源共享，解決網格人(rén)員配置緊張和(hé)冗餘的(de)問題。

 3️⃣ 網格：

       類似于原小(xiǎo)區管理(lǐ)處，配備秩序安保團隊、保潔團隊和(hé)客服團隊（管家）。

       在搭建中間管理(lǐ)層級“區域”後，除實現資源共享外，還根據區域的(de)劃分(fēn)，設置不同的(de)品質管理(lǐ)要求。如(rú)A集團的(de)區域一均爲新建小(xiǎo)區，軟硬件(jiàn)設施設備配置均較好，物(wù)業(yè)費标準也(yě)達到(dào)1元以上(shàng)，而區域二爲典型的(de)老舊保障房小(xiǎo)區，物(wù)業(yè)費标準僅爲幾毛。物(wù)業(yè)費标準不同，物(wù)業(yè)服務品質自然差異較大(dà)。通過區域架構的(de)搭建，将品質管理(lǐ)要求不同的(de)小(xiǎo)區進行(xíng)了區分(fēn)，針對區域一設置較高(gāo)的(de)品質服務标準，從而對接不同的(de)管理(lǐ)要求和(hé)績效考核标準。

       新架構中，21個(gè)管理(lǐ)處通過整合變爲了13個(gè)網格，相(xiàng)應的(de)網格管理(lǐ)人(rén)員人(rén)數大(dà)幅減少(shǎo)，同時在新架構、新品質要求下的(de)網格經理(lǐ)，不管是專業(yè)能(néng)力還是管理(lǐ)能(néng)力，均與原管理(lǐ)處要求差異較大(dà)。因此對A集團原有(yǒu)31名管理(lǐ)處主任、副主任組織開(kāi)展人(rén)才盤點工(gōng)作，重新競聘上(shàng)崗。

       項目組對管理(lǐ)處各主任、副主任進行(xíng)盤點時，主要從基本情況、素質能(néng)力兩方面開(kāi)展。

       原單個(gè)管理(lǐ)處會(huì)配置1-3名正副主任，雖然人(rén)員較多，但(dàn)是較多管理(lǐ)處主任是從一線崗位晉升上(shàng)來，如(rú)保安、維修工(gōng)崗位，而且整體年齡偏大(dà)。在新架構要求下，不管是管理(lǐ)能(néng)力還是專業(yè)能(néng)力，均存在一定差距，因此項目組首先從硬性履曆上(shàng)面進行(xíng)了解，适當的(de)篩選出年齡偏大(dà)和(hé)以往從業(yè)履曆單薄的(de)管理(lǐ)人(rén)員。

       項目組通過一對一訪談的(de)方式，從四個(gè)方面8個(gè)維度評估現有(yǒu)管理(lǐ)處主任、副主任是否匹配網格經理(lǐ)素質要求，并将評估後的(de)結果與所有(yǒu)人(rén)員的(de)平均分(fēn)進行(xíng)對比，從而形成每人(rén)的(de)素質能(néng)力雷達圖，爲後續人(rén)員競聘上(shàng)崗提供數據支撐。

       考慮到(dào)國企屬性，雖然對所有(yǒu)管理(lǐ)處主任、副主任進行(xíng)了詳細的(de)人(rén)才盤點，但(dàn)盤點的(de)作用(yòng)僅僅是對現有(yǒu)人(rén)員管理(lǐ)能(néng)力進行(xíng)摸底，并不能(néng)将盤點結果作爲新架構中網格經理(lǐ)人(rén)員選擇的(de)唯一依據，因此對于現有(yǒu)人(rén)員還需通過程序上(shàng)公平公正的(de)内部競聘進行(xíng)人(rén)才選拔；

       另一方面，因爲經過人(rén)員盤點，對現有(yǒu)管理(lǐ)處主任、副主任都(dōu)進行(xíng)能(néng)力摸底，也(yě)了解現有(yǒu)人(rén)員中大(dà)緻有(yǒu)多少(shǎo)人(rén)員可(kě)以在新架構中繼續任職，在明(míng)确網格經理(lǐ)的(de)人(rén)數缺口後，人(rén)資部門在競聘前即開(kāi)展了外部招聘工(gōng)作，進行(xíng)及時地(dì)人(rén)才補充，使得競聘後的(de)網格經理(lǐ)人(rén)數能(néng)夠達到(dào)新架構的(de)要求。