A公司是一家經營女(nǚ)裝的(de)電商公司，跟大(dà)多電商公司一樣采用(yòng)職能(néng)制(zhì)的(de)組織結構設置，設有(yǒu)運營部、攝影部、客服部、新媒體部、倉儲部等職能(néng)部門。
經過幾年的(de)發展，該公司形成了“一個(gè)大(dà)店(diàn)+多個(gè)小(xiǎo)店(diàn)”的(de)店(diàn)鋪布局。說起店(diàn)鋪布局，公司負責人(rén)給我們講了這樣一個(gè)故事：
大(dà)店(diàn)是當年創業(yè)時開(kāi)的(de)第一家店(diàn)鋪，這幾年發展也(yě)确實不錯，但(dàn)随著(zhe)業(yè)績越來越好、公司規模越來越大(dà)，他(tā)開(kāi)始有(yǒu)了隐隐的(de)擔憂——電商的(de)市場(chǎng)環境瞬息萬變，公司不能(néng)把寶壓在一家店(diàn)鋪上(shàng)。于是他(tā)開(kāi)始著(zhe)手孵化新的(de)店(diàn)鋪，并希望這些新的(de)店(diàn)鋪可(kě)以像大(dà)店(diàn)一樣逐漸做大(dà)做強。
經過一兩年的(de)時間，新店(diàn)鋪也(yě)逐步多了起來，天貓、淘寶、拼多多等平台合計(jì)有(yǒu)了七八家。但(dàn)經營數據卻并不如(rú)預期，公司90%以上(shàng)的(de)業(yè)績都(dōu)來源于大(dà)店(diàn)，其他(tā)小(xiǎo)店(diàn)的(de)業(yè)績增長緩慢(màn)。而且在工(gōng)作執行(xíng)過程中，大(dà)家明(míng)顯會(huì)有(yǒu)大(dà)店(diàn)優先的(de)傾向，小(xiǎo)店(diàn)的(de)運營也(yě)時有(yǒu)抱怨公司給的(de)支持不夠。但(dàn)這也(yě)不能(néng)怪大(dà)家，因爲以前各個(gè)部門都(dōu)是爲一個(gè)店(diàn)鋪服務的(de)，大(dà)家總會(huì)不自主的(de)選擇更加關注大(dà)店(diàn)。
當時聊的(de)内容比較多，此處不再一一還原現場(chǎng)了，總結來說，A公司雖然明(míng)确了多店(diàn)鋪共同發展的(de)戰略目标，但(dàn)是實際上(shàng)小(xiǎo)店(diàn)鋪很難起來，主要體現在以下幾個(gè)方面：
⏳ 人(rén)員配置上(shàng)，爲了避免人(rén)員浪費，公司現階段不适合給小(xiǎo)店(diàn)配齊所有(yǒu)崗位，所以除運營之外，其他(tā)部門基本上(shàng)優先配合大(dà)店(diàn)，給小(xiǎo)店(diàn)的(de)支持不夠；
⏳ 新店(diàn)設立上(shàng)，主要依靠老闆下指令，很少(shǎo)有(yǒu)人(rén)主動出來負責新店(diàn)；
⏳ 人(rén)員成長上(shàng)，普遍存在人(rén)員帶教效果不好的(de)現象，除了不會(huì)教之外，更多存在不願教的(de)情形。
看到(dào)這裏，不知你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)發現影響小(xiǎo)店(diàn)成長的(de)主要原因在哪裏，我們應該如(rú)何解決這個(gè)問題？
二、你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)關心過組織結構
直線制(zhì)、職能(néng)制(zhì)、直線職能(néng)制(zhì)、事業(yè)部制(zhì)、矩陣制(zhì)，以及這幾年流行(xíng)的(de)“小(xiǎo)前端+大(dà)平台”、生态圈……關于組織結構的(de)理(lǐ)論，在這裏就不過多科普了，如(rú)果有(yǒu)需要請找度娘或者多讀(dú)書(shū)。
就像硬币的(de)兩面，組織結構也(yě)是，必然有(yǒu)其優勢和(hé)劣勢，就好比A公司的(de)職能(néng)制(zhì)結構，最容易導緻部門間的(de)配合度不夠，每個(gè)部門都(dōu)有(yǒu)自己的(de)職責，攝影部要拍(pāi)足夠數量的(de)圖，新媒體部要做更好的(de)粉絲互動、客服部要保證客戶滿意……但(dàn)沒有(yǒu)多少(shǎo)人(rén)關注店(diàn)鋪業(yè)績，更别說單個(gè)小(xiǎo)店(diàn)的(de)業(yè)績了。
經過多輪設計(jì)與論證，我們幫助A公司在組織架構上(shàng)做了小(xiǎo)部分(fēn)的(de)調整。
未來：基于店(diàn)鋪的(de)小(xiǎo)組制(zhì)
每個(gè)小(xiǎo)組分(fēn)别配備店(diàn)鋪運營、産品運營、數據運營、平面設計(jì)、攝影、新媒體運營角色，每個(gè)小(xiǎo)組負責自己所在店(diàn)鋪的(de)業(yè)績運營，爲店(diàn)鋪的(de)經營業(yè)績（銷售額、利潤等）負責，每個(gè)角色的(de)分(fēn)工(gōng)如(rú)下：
💡産品運營：通過深度掌握店(diàn)鋪定位、數據等，負責爲店(diàn)鋪選擇合适的(de)款式；
💡店(diàn)鋪運營：負責店(diàn)鋪的(de)日常運營統籌工(gōng)作；
💡數據運營：通過數據營銷、付費推廣等方式爲店(diàn)鋪帶來業(yè)績增長；
💡新媒體運營：通過内容運營、短視頻運營等方式爲店(diàn)鋪帶來業(yè)績增長；
💡攝影、平面設計(jì)：爲店(diàn)鋪産出符合店(diàn)鋪特色的(de)、高(gāo)點擊、高(gāo)轉化的(de)素材，提高(gāo)店(diàn)鋪業(yè)績；
需要注意的(de)是，在實際人(rén)員配置上(shàng)，不是每個(gè)角色必須要配置一個(gè)人(rén)，各店(diàn)鋪可(kě)根據實際情況配置人(rén)數，可(kě)能(néng)會(huì)一人(rén)兼多個(gè)角色，也(yě)有(yǒu)可(kě)能(néng)會(huì)一個(gè)角色配置多個(gè)人(rén)。
其餘部門根據對業(yè)務的(de)支撐程度分(fēn)爲中台和(hé)後台：
📌中台：客服部、供應鏈部、倉儲部的(de)部門設置保持不變，他(tā)們分(fēn)别爲前端店(diàn)鋪提供客服服務、供應鏈跟單及供應鏈系統管理(lǐ)、倉儲物(wù)流等支持，爲前端店(diàn)鋪的(de)經營保駕護航；
📌後台：财務部、人(rén)事行(xíng)政部作爲後台職能(néng)部門，主要爲前台和(hé)中台業(yè)務部門提供整體的(de)服務和(hé)支撐，包括财務核算、人(rén)員配置、文(wén)化、福利等方面。
夢想跟現實總會(huì)有(yǒu)一定的(de)差距，一步到(dào)位的(de)調整有(yǒu)時會(huì)帶來不小(xiǎo)的(de)動蕩。考慮到(dào)公司當下的(de)實際情況，我們設置了過渡期的(de)矩陣制(zhì)組織結構，即前端的(de)職能(néng)部門繼續存在，同時基于店(diàn)鋪做了小(xiǎo)組的(de)拆分(fēn)。衆所周知，矩陣制(zhì)最大(dà)的(de)問題點是多頭領導，所以我們對縱向的(de)職能(néng)負責人(rén)和(hé)橫向的(de)店(diàn)鋪負責人(rén)分(fēn)别做了角色定位——店(diàn)鋪負責人(rén)負責團隊的(de)日常安排，爲店(diàn)鋪業(yè)績負責；職能(néng)負責人(rén)則更多的(de)充當導師(shī)，主要負責該職能(néng)人(rén)員的(de)技能(néng)提高(gāo)與人(rén)才培養和(hé)輸出。
我們常講一個(gè)公司要健康運轉，就要保證每個(gè)團隊、每個(gè)模塊、每個(gè)崗位的(de)責權利對等。很顯然，組織結構清晰且能(néng)夠支撐戰略隻是一個(gè)開(kāi)端，接下來還要做好流程及責任的(de)明(míng)确，賦予對應人(rén)員該有(yǒu)的(de)權力和(hé)支持，并且要有(yǒu)對應的(de)激勵規則相(xiàng)配套。
所以在A公司的(de)長期激勵方案上(shàng)，我們設置了基于單店(diàn)鋪的(de)合夥人(rén)激勵方案。
在店(diàn)鋪層面，符合一定條件(jiàn)的(de)人(rén)員會(huì)被納入合夥人(rén)範圍，單店(diàn)鋪内部獨立核算、自負盈虧，除去各項費用(yòng)、人(rén)員工(gōng)資等，該店(diàn)鋪的(de)合夥人(rén)可(kě)享有(yǒu)店(diàn)鋪利潤一定比例的(de)分(fēn)紅。
店(diàn)鋪分(fēn)紅結束後，所有(yǒu)的(de)收益納入公司層面，此時中台及後台支撐部門的(de)合夥人(rén)可(kě)享受此部分(fēn)利潤一定比例的(de)分(fēn)紅。
兩個(gè)層面的(de)合夥人(rén)分(fēn)紅分(fēn)配之後，實股股東才可(kě)參與最終公司整體剩餘價值的(de)分(fēn)配。
爲了支持新店(diàn)鋪的(de)孵化和(hé)成長，我們在合夥人(rén)方案中還設置了以下幾點小(xiǎo)心思：
🔐爲了扶持新店(diàn)鋪，并考慮到(dào)内部公平，公司對創業(yè)店(diàn)鋪和(hé)成長店(diàn)鋪的(de)分(fēn)紅比例設置了特别優待；
🔐爲鼓勵内部創業(yè)，公司對創業(yè)店(diàn)鋪不設置業(yè)績目标，如(rú)果店(diàn)鋪出現虧損，由公司承擔大(dà)部分(fēn)的(de)損失；
🔐爲鼓勵内部帶教及人(rén)員輸出，設置了師(shī)帶徒對應的(de)激勵方案，師(shī)傅帶教成功且把徒弟輸出到(dào)新店(diàn)鋪的(de)，或師(shī)傅培養出人(rén)才後自己出來内部創業(yè)的(de)，均可(kě)享受徒弟收益對應的(de)帶教激勵。
戰略是方向，有(yǒu)了方向之後我們要善于找準現狀與目标的(de)之間的(de)障礙，可(kě)能(néng)包括人(rén)的(de)能(néng)力、動力，以及公司機制(zhì)、環境等方面的(de)因素。當然本篇隻是冰山的(de)一角，希望能(néng)給你(nǐ)一些啓發和(hé)視角。
故事講完了，感謝你(nǐ)的(de)閱讀(dú)，如(rú)果你(nǐ)對人(rén)資源管理(lǐ)感興趣，又(yòu)恰好在玩電商，歡迎關注我們，也(yě)歡迎探討(tǎo)、批評、碰撞~
