這是一個(gè)個(gè)體價值崛起的(de)時代，人(rén)才對組織的(de)依賴大(dà)大(dà)降低，優秀人(rén)才從爲資本幹、爲别人(rén)幹到(dào)，到(dào)爲自己幹！因此，你(nǐ)再也(yě)無法“雇傭”優秀人(rén)才，而是與他(tā)合夥，合夥人(rén)時代已經到(dào)來。

       這也(yě)是爲什(shén)麽近幾年很多老闆對“股權激勵”、“合夥制(zhì)”、“阿米巴”等工(gōng)具方法熱(rè)衷的(de)原因。誠合益在爲企業(yè)提供咨詢輔導過程中，也(yě)真切感受到(dào)廣大(dà)中小(xiǎo)企業(yè)主在“共創共享”方面的(de)開(kāi)放(fàng)性，但(dàn)同時也(yě)能(néng)明(míng)顯體會(huì)到(dào)他(tā)們對機制(zhì)“效果”和(hé)“風險”的(de)擔憂，最典型的(de)擔憂包括以下幾個(gè)方面：

❓先分(fēn)後幹OR先幹後分(fēn)？

❓股權分(fēn)了，員工(gōng)不奮鬥了，怎麽辦？

❓股權分(fēn)了，卻激怒了沒拿到(dào)的(de)員工(gōng)，怎麽辦？

❓股份分(fēn)了，人(rén)卻走了，怎麽辦？

❓股權分(fēn)完，新人(rén)來了，怎麽辦？

       股權激勵不是簡單地(dì)分(fēn)個(gè)股權、簽個(gè)協議就能(néng)想當然的(de)達到(dào)“共擔共創共享”的(de)效果，如(rú)此這樣管理(lǐ)也(yě)就談不上(shàng)科學和(hé)藝術(shù)了，事實上(shàng)很多人(rén)力資源激勵機制(zhì)都(dōu)不止這麽簡單，激勵機制(zhì)建立不好往往有(yǒu)可(kě)能(néng)出現“激勵錯了人(rén)”、“激勵部分(fēn)人(rén)、激怒另一部分(fēn)人(rén)”、“錢和(hé)股權分(fēn)了沒有(yǒu)效果”的(de)尴尬局面。

       因此，要想回答及避免上(shàng)述股權激勵中的(de)擔憂，需要先探究和(hé)理(lǐ)解股權激勵的(de)本質，我認爲符合以下幾點原則才是真正有(yǒu)效的(de)股權激勵：

       在近三十個(gè)股權激勵咨詢項目實踐中，誠合益始終圍繞“持續激發奮鬥者”的(de)終極目标，總結出以下四個(gè)方面的(de)方法，幫助企業(yè)搭建更有(yǒu)效的(de)“動态持續性”股權激勵機制(zhì)：

①提前布局股權結構規劃，預留股權激勵池

       企業(yè)在财務融資和(hé)員工(gōng)激勵中都(dōu)會(huì)涉及到(dào)大(dà)股東股權比例的(de)稀釋和(hé)下降，很多老闆在做實股股權激勵的(de)時候還存在對“控制(zhì)權”的(de)擔憂，因此，在設計(jì)具體股權激勵方案之前，需要對企業(yè)股權結構未來演變過程及控制(zhì)權提前做好籌劃。

       結合企業(yè)當下現狀，綜合考慮未來發展規劃、架構與人(rén)才規劃等，提前預估不同時間點針對不同激勵對象實施股權激勵方案所需要的(de)股權額度，再結合融資規劃中涉及的(de)股權稀釋，測算大(dà)股東股權比例并規劃控制(zhì)權保衛方法，這樣在預留股權激勵池的(de)時候，老闆心裏更有(yǒu)底。

       下圖是我在輔導的(de)一家企業(yè)股權激勵咨詢項目中，幫老闆梳理(lǐ)的(de)未來五年股權結構規劃及演變過程。

咨詢案例：某企業(yè)五年股權結構布局與規劃測算

       通常，股權激勵池可(kě)采用(yòng)有(yǒu)限合夥平台作爲載體，這樣便于股權激勵對象動态靈活地(dì)增加、減少(shǎo)和(hé)退出。

②分(fēn)批次授予、滾動實施

       根據股權激勵實操經驗，建議企業(yè)在實施股權激勵的(de)時候，盡量做到(dào)每期股權激勵方案都(dōu)是分(fēn)批次授予，每批次授予時都(dōu)設有(yǒu)相(xiàng)應的(de)績效約束條件(jiàn)，同時滾動實施股權激勵，每年一期或者每兩年一期或者第一期結束後實施第二期都(dōu)可(kě)以，這樣來解決“過去拉車(chē)的(de)人(rén)現在不拉車(chē)”、“新優秀人(rén)才沒的(de)激勵”等問題。

       下圖是我主導實施的(de)一個(gè)股權激勵咨詢項目，每個(gè)人(rén)的(de)股權激勵額度會(huì)分(fēn)三年滾動授予，同時每年的(de)額度還會(huì)采用(yòng)三年分(fēn)批解鎖的(de)方式，授予和(hé)解鎖都(dōu)存在績效約束條件(jiàn)。

咨詢案例：某企業(yè)五年股權結構布局與規劃測算

③明(míng)确前置授予和(hé)後置獲權的(de)績效約束條件(jiàn)

       爲了有(yǒu)效避免股權分(fēn)完了，員工(gōng)不奮鬥的(de)問題，在方案中必須設置合理(lǐ)的(de)績效約束條件(jiàn)。通常績效約束條件(jiàn)分(fēn)爲前置和(hé)後置兩方面，前置是指股權分(fēn)批授予時要設置績效條件(jiàn)，後置是指股權授予後要想獲得相(xiàng)應的(de)收益或權益，也(yě)需要達成績效條件(jiàn)。而績效條件(jiàn)又(yòu)會(huì)從公司整體業(yè)績和(hé)個(gè)人(rén)業(yè)績兩個(gè)層面進行(xíng)設計(jì)，這樣有(yǒu)效避免“拿了股權躺著(zhe)享受收益”、“過去奮鬥現在不奮鬥”的(de)情況，因爲，員工(gōng)隻有(yǒu)持續奮鬥，才能(néng)不斷達成公司及個(gè)人(rén)層面的(de)前置和(hé)後置條件(jiàn)，進而享受相(xiàng)應權益。

       下圖是我主導的(de)一家企業(yè)虛拟股權激勵咨詢項目，其中充分(fēn)體現了授予和(hé)分(fēn)紅階段都(dōu)跟公司及個(gè)人(rén)績效挂鈎的(de)原則。

咨詢案例：某電商企業(yè)虛拟分(fēn)紅股權激勵方案

④窮盡和(hé)完善退出機制(zhì)

       據了解，近幾年關于股權糾紛的(de)訴訟案件(jiàn)明(míng)顯增加，其中很大(dà)部分(fēn)原因是雙方對離(lí)職時股權的(de)回購(gòu)與處置産生了較大(dà)的(de)争議。因此，在做股權激勵時，企業(yè)應該與被激勵對象簽訂詳細的(de)股權授予協議，明(míng)确約定各種不同退出情況下（如(rú)正常離(lí)職、員工(gōng)過錯引起的(de)辭退、公司原因引起的(de)辭退、死亡繼承等）的(de)股權回購(gòu)價格及方式，避免後期産生争議。

       下圖是我輔導的(de)一家科技型企業(yè)，在采用(yòng)限制(zhì)性股權工(gōng)具進行(xíng)激勵時，明(míng)确了各種情況下的(de)退出情形及對應的(de)退出價格和(hé)方式。

咨詢案例：某企業(yè)限制(zhì)性股權退出機制(zhì)設計(jì)

       綜上(shàng)所述，真正有(yǒu)效的(de)股權激勵機制(zhì)一定要充分(fēn)發揮激勵的(de)牽引作用(yòng)。通過股權激勵機制(zhì)的(de)合理(lǐ)預期，牽引和(hé)激發已進入和(hé)未進入的(de)所有(yǒu)員工(gōng)，實現“邊幹邊分(fēn)、動态持續性激勵”。