至此僅僅是完成了組織架構的(de)調整，而如(rú)何才能(néng)激勵拓新團隊不斷做大(dà)做強，開(kāi)拓更加輝煌的(de)業(yè)績呢？這裏我們在全新組織架構的(de)基礎上(shàng)，設計(jì)了拓新團隊未來發展方向，可(kě)從孵化級團隊一步步升級成爲獨立核算的(de)子公司，讓員工(gōng)在企業(yè)内部進行(xíng)創業(yè)發展，達成“自己當老闆”的(de)心願。
願景藍圖讓員工(gōng)心動不已了，但(dàn)與之匹配的(de)晉升标準同樣需要明(míng)确，不然隻會(huì)讓員工(gōng)感覺到(dào)這僅僅是“空中樓閣”，觸不可(kě)及。
孵化級團隊晉升标準主要從團隊主管績效表現、人(rén)員培養情況、團隊主管管理(lǐ)能(néng)力、團隊銷售額等維度确定，當孵化級團隊負責人(rén)符合以下标準後，可(kě)自主向公司進行(xíng)申請團隊獨立。
基本要求（全部滿足）：
• 績效考核結果：團隊主管績效結果良好及以上(shàng)；
• 人(rén)員培養目标：團隊業(yè)務員個(gè)人(rén)年銷售額達标人(rén)數比例>80%；
• 團隊主管個(gè)人(rén)晉升評估合格（管理(lǐ)能(néng)力評估）；
• 孵化團隊人(rén)均最低拓新銷售額≥200萬；
• 團隊業(yè)務員規模>=3人(rén)（業(yè)務員占比需要超過60%）；
進階要求（滿足其中一條）：
• 孵化團隊新拓客戶毛利額連續2年≥350萬/年；
• 孵化團隊新拓客戶銷售額連續2年≥1200萬/年（毛利率達到(dào)30%）；
從上(shàng)述描述可(kě)以看到(dào)，這些要求兼顧了團隊主管的(de)業(yè)務能(néng)力、管理(lǐ)能(néng)力、人(rén)員培養能(néng)力，全面覆蓋了作爲部門負責人(rén)的(de)相(xiàng)關能(néng)力要求，避免管理(lǐ)者從主管晉升爲經理(lǐ)後的(de)迷茫。
同時爲了保障公司戰略布局的(de)需要，也(yě)可(kě)由公司主導直接升級孵化級團隊成爲拓荒類行(xíng)業(yè)/地(dì)區的(de)部門級團隊，但(dàn)是需要當符合下列兩種情況之一。
二、部門級團隊（事業(yè)部）團隊
晉級爲子公司級團隊
當部門級團隊符合下列條件(jiàn)時，由公司啓動團隊升級評估。
業(yè)績标準（全部滿足）：
• 年度新拓銷售額連續2年：4000萬/年；
• 孵化事業(yè)部個(gè)數≥3個(gè)
• 3年累計(jì)大(dà)B客戶數≥24個(gè)，或者3年累計(jì)毛利額貢獻≥3000萬；
• 經過市場(chǎng)分(fēn)析，行(xíng)業(yè)/産品發展處于上(shàng)升期（根據市場(chǎng)占有(yǒu)率和(hé)銷售額增長情況判斷）
戰略标準（評估維度）
• 産業(yè)鏈位置（外部-價值鏈）：位于行(xíng)業(yè)産業(yè)鏈上(shàng)下遊，可(kě)作爲公司的(de)供應商或者客戶（且可(kě)同時面向外部客戶承接業(yè)務）；
• 業(yè)務屬性差異（外部-客戶）：與現業(yè)務屬性差異較大(dà)，需要獨立品牌運作，但(dàn)可(kě)形成互補關系（面向同類客戶群體）；
• 市場(chǎng)發展角度（外部-競争）（同時符合下述條件(jiàn)）：目前該産品/行(xíng)業(yè)市場(chǎng)前景較大(dà)，并且處于發展上(shàng)升期，同時目前市場(chǎng)占有(yǒu)率較低且需要獨立品牌體現産品/行(xíng)業(yè)專業(yè)性和(hé)競争力
• 資源重疊度（内部資源）：新模塊與目前所具有(yǒu)的(de)各類資源（技術(shù)、市場(chǎng)、營銷等）重疊度較低，需要重新打造團隊；
從上(shàng)述晉升标準可(kě)以看到(dào)最明(míng)顯的(de)區别在于孵化事業(yè)部的(de)要求，這是與孵化級團隊晉升最明(míng)顯的(de)差異。當團隊需要獨立成爲子公司時，其未來發展不能(néng)單單依靠現有(yǒu)團隊，需要不斷擴充團隊數量，能(néng)夠覆蓋不同的(de)地(dì)區或者行(xíng)業(yè)，因此必須具備團隊孵化能(néng)力。
作爲競争激烈的(de)業(yè)務團隊，晉升發展路(lù)徑的(de)設置激發了員工(gōng)内在動力，那麽退出降級機制(zhì)就像是法律之于道德，時刻像緊箍咒一樣約束著(zhe)業(yè)務團隊負責人(rén)，杜絕安逸，給予新鮮血液發展的(de)希望。
一、部門級（産品/行(xíng)業(yè)）事業(yè)部調整
團隊負責人(rén)調崗/降級：
• 團隊負責人(rén)年度績效考核結果爲“待改進”及以下
團隊降級（符合1條）
• 連續2年年度新拓銷售目标未完成（當年度新拓銷售目标完成率<50%時，當年即實施團隊降級）
• 連續2年團隊人(rén)均銷售額<200萬（當人(rén)均銷售額<100萬時，當年即實施團隊降級）
• 連續2年業(yè)務員個(gè)人(rén)年銷售額達标人(rén)數比例<80%
團隊解散（包括并入其他(tā)事業(yè)部）
• 外部環境導緻該事業(yè)部/子公司市場(chǎng)萎縮
• 公司戰略性調整
即便作爲子公司負責人(rén)同樣面臨這樣的(de)制(zhì)約，将從團隊業(yè)績及負責人(rén)的(de)管理(lǐ)能(néng)力進行(xíng)判定。
• 團隊業(yè)績考核爲“待改進”及以下（主要考核銷售額及毛利額）
• 團隊業(yè)績達标，但(dàn)個(gè)人(rén)管理(lǐ)能(néng)力判斷欠佳（主要爲團隊管理(lǐ)、人(rén)員培養、人(rén)才梯隊建設等方面）
至此，關于職責冗雜這堵高(gāo)牆算是翻過去了，還有(yǒu)一點關于各層級團隊職責權限的(de)差異就不過多闡述了，最終章(zhāng)将會(huì)基于全新的(de)組織架構，搭建營銷類人(rén)員的(de)職位等級體系搭建以及全新的(de)提成方案，請各位看官老爺在等上(shàng)一等
未完待續
