在咨詢項目中，與客戶溝通績效指标時，一些老闆或者部門負責人(rén)常常爲指标設置究竟應該更偏重結果類指标，還是過程類指标，糾結半天。

       有(yǒu)一個(gè)消費品行(xíng)業(yè)客戶，近兩年銷售隊伍人(rén)均效能(néng)不斷下滑，從最初的(de)人(rén)均銷售額50萬降至30萬。爲了重整銷售隊伍，老闆決定重設績效指标，加強考核。但(dàn)是分(fēn)管銷售的(de)兩級領導，觀點完全分(fēn)立。從民(mín)營企業(yè)過來的(de)銷售副總給他(tā)建議：“我們應該加大(dà)對銷售人(rén)員的(de)管理(lǐ)力度，定下硬性的(de)績效結果指标，完成指标的(de)要加大(dà)獎勵力度，完成不了的(de)要公示，批評甚至無情地(dì)淘汰。”而從跨國公司來的(de)銷售總監給他(tā)的(de)建議完全相(xiàng)反：“我們不應該管結果。你(nǐ)原來管的(de)就是結果，而這樣管你(nǐ)也(yě)看到(dào)沒什(shén)麽效果。我們應該管理(lǐ)銷售人(rén)員每天的(de)行(xíng)爲，每天的(de)活動細節。例如(rú)他(tā)拜訪客戶的(de)數量，和(hé)客戶交流的(de)時間有(yǒu)多長，是否在和(hé)重要的(de)客戶對話(huà)等等。如(rú)果過程管好了，你(nǐ)希望的(de)結果自然會(huì)呈現出來。”

       如(rú)果單純說績效考核是更應該看中過程指标，還是結果指标，那麽我覺得一定應該是結果指标更爲重要，因爲既然是考核，其本質就是看結果，那麽工(gōng)作的(de)核心産出就是最終的(de)業(yè)績情況，因此勿容置疑結果指标更重要。

       但(dàn)是如(rú)果我們說的(de)是績效管理(lǐ)，那麽我在前期分(fēn)享的(de)文(wén)章(zhāng)《項目團隊績效設計(jì)的(de)三視角四落地(dì)》中就強調過，績效管理(lǐ)有(yǒu)三個(gè)視角決定其最終效用(yòng)是否正确有(yǒu)效，那就是戰略視角、績效改進視角和(hé)激勵視角，其中績效改進視角就強調了過程的(de)重要性。績效管理(lǐ)最終的(de)目标是實現績效的(de)提升，但(dàn)是實現目标的(de)手段卻依賴整個(gè)體系的(de)閉環運轉，從指标承接戰略，過程加強輔導到(dào)最終複盤提升三個(gè)方面，缺一不可(kě)。

       因此績效結果是目标，績效過程是關鍵，關注點不同，結果和(hé)過程的(de)重要位置就不同。

       在這裏有(yǒu)一個(gè)非常有(yǒu)意思的(de)點，不知道大(dà)家有(yǒu)沒有(yǒu)注意到(dào)？爲啥是民(mín)企背景更強調結果指标，而外企背景更強調過程指标？這是個(gè)别案例，還是代表一種普遍隐喻？

       我們先抛開(kāi)績效，去認真看看兩類企業(yè)在人(rén)才培養發展方面的(de)不同表現與結果。

       大(dà)部分(fēn)民(mín)企都(dōu)講求用(yòng)人(rén)，能(néng)人(rén)多用(yòng)，因此在民(mín)企中能(néng)夠有(yǒu)所成就的(de)人(rén)往往複合能(néng)力比較強，但(dàn)是一個(gè)非常大(dà)的(de)人(rén)才問題就是人(rén)到(dào)用(yòng)時方恨少(shǎo)。而規模化的(de)歐美(měi)企業(yè)，人(rén)進去以後，每一層級需要掌握什(shén)麽技能(néng)、應該給予什(shén)麽樣的(de)培養，都(dōu)有(yǒu)張有(yǒu)法，因此你(nǐ)發現他(tā)們雖然由于“天花闆現象”啥的(de)會(huì)有(yǒu)高(gāo)層人(rén)才流失，但(dàn)是從來不會(huì)影響業(yè)務發展。

       從這裏我們就可(kě)以看到(dào)，是強調結果，還是強調過程，其實是東西(xī)方文(wén)化骨子裏，在培養理(lǐ)念、思維意識層面上(shàng)的(de)巨大(dà)差異。中國古代教育講求悟，講求讀(dú)書(shū)百篇其義自現！有(yǒu)悟性的(de)人(rén)自然能(néng)琢磨出背後的(de)方法。而西(xī)方近代教育講求邏輯、推理(lǐ)，講求步驟。所有(yǒu)普通人(rén)，遵循對應的(de)方法都(dōu)能(néng)達到(dào)一個(gè)普通的(de)結果。

        造成這種理(lǐ)念差異的(de)背後是兩種教育理(lǐ)念起源與用(yòng)途的(de)不同。中國古代的(de)教育培養理(lǐ)念來自于農(nóng)業(yè)文(wén)明(míng)的(de)需要，隻要在大(dà)量人(rén)群中擇少(shǎo)量賢者去培養、去執行(xíng)國家管理(lǐ)即可(kě)，所以就通過悟、通過結果導向就可(kě)以幫我們篩選出對應的(de)人(rén)才。而西(xī)方近代面臨的(de)是工(gōng)業(yè)文(wén)明(míng)，需要把大(dà)量農(nóng)民(mín)培養成适合的(de)操作工(gōng)人(rén)，因此必須要有(yǒu)一步一步的(de)步驟，幫助一般人(rén)可(kě)以快速掌握解決問題的(de)方法。

       從這裏，我們又(yòu)一次看到(dào)，面臨的(de)場(chǎng)景的(de)不同，想要解決的(de)問題點不同，結果與過程誰更重要，會(huì)有(yǒu)不同的(de)強調。

      既然我們已經明(míng)确了，過程與結果在不同的(de)場(chǎng)景下，解決不同的(de)問題，它的(de)側重點也(yě)會(huì)不同，那麽在實際績效工(gōng)作中，如(rú)何依此而用(yòng)？

（一）對于高(gāo)層級崗位，核心看結果達成能(néng)力。

      公司高(gāo)層級崗位，視野最爲廣闊，擁有(yǒu)的(de)資源也(yě)最豐富，他(tā)們擁有(yǒu)權力去确定整體的(de)績效達成方向，進而應該調動各類資源去促進業(yè)績結果達成，因此對于高(gāo)層級幹部的(de)選拔與考核，結果指标的(de)達成情況較之過程更爲重要，他(tā)對全局具有(yǒu)更廣泛的(de)影響。結果達成情況，應是晉升的(de)重要門檻。

（二）對于中基層管理(lǐ)崗位，既看中結果達成情況，也(yě)要關注過程輔導能(néng)力。

       處于中層或者基層的(de)管理(lǐ)者，他(tā)們承上(shàng)啓下，需要通過合理(lǐ)應用(yòng)手中有(yǒu)限的(de)資源，充分(fēn)調動起下屬團隊力量來達成團隊業(yè)績指标。因此，我們在選拔與考核一個(gè)團隊負責人(rén)時，一方面要在意整個(gè)團隊的(de)指标總額達成完成，另一方面要關注團隊内部人(rén)均銷售額的(de)提升情況，即平均銷售水(shuǐ)平。

       對于這類區域銷售團隊管理(lǐ)者，我們在意的(de)不應該是部門或區域中是否存在銷售明(míng)星，而是部門或區域中良好、合格銷售人(rén)員的(de)占比情況，因爲後者更能(néng)展現整體銷售能(néng)力的(de)高(gāo)低。而要實現整個(gè)團隊的(de)人(rén)均銷售效能(néng)提高(gāo)，必然要求這個(gè)團隊負責人(rén)具有(yǒu)業(yè)務分(fēn)析與輔導能(néng)力，能(néng)夠幫助團隊找到(dào)業(yè)務達成的(de)核心關鍵要素，圍繞這些方面設計(jì)好的(de)話(huà)術(shù)、銷售策略、銷售工(gōng)具，并訓練銷售人(rén)員實際落實。

（三）對于銷售員崗位，依據公司管理(lǐ)水(shuǐ)平确定考核側重點。

       具體到(dào)一個(gè)銷售業(yè)務員，自身能(néng)掌控的(de)主要是自我勤奮程度、自身能(néng)力優勢發揮情況，在産品、市場(chǎng)資源方面，他(tā)們所擁有(yǒu)的(de)改變能(néng)力其實是比較小(xiǎo)的(de)，所以公司如(rú)果要實現整體規模性的(de)銷售能(néng)力提高(gāo)，一方面要看公司的(de)過程輔導能(néng)力是否完備，另一方面要看公司的(de)考核應用(yòng)執行(xíng)是否徹底。

       如(rú)果公司銷售管理(lǐ)水(shuǐ)平較高(gāo)，有(yǒu)較爲完備的(de)銷售人(rén)員培養體系，并且爲他(tā)們配備了相(xiàng)應的(de)實施工(gōng)具與方法，那麽接下來就應該著(zhe)力去考核銷售員的(de)推廣落實程度，并且在實踐中不斷優化完善培養與工(gōng)具體系。這個(gè)時候，加強過程指标的(de)管控，實質是強化用(yòng)體系的(de)力量批量培養人(rén)才，這樣可(kě)能(néng)培養不出銷售明(míng)星，但(dàn)是可(kě)以确保讓平凡人(rén)能(néng)達成公司需要的(de)銷售業(yè)績。

       如(rú)果公司沒有(yǒu)這種銷售分(fēn)析與培養能(néng)力，也(yě)不打算著(zhe)手去做，那麽僵化地(dì)要求銷售人(rén)員去執行(xíng)一些過程指标，很可(kě)能(néng)隻會(huì)爲銷售人(rén)員拿不出業(yè)績找理(lǐ)由。所以這個(gè)時候，公司應該加強現有(yǒu)銷售人(rén)員的(de)篩選與淘汰，在實踐中用(yòng)人(rén)賽人(rén)，能(néng)适應公司這個(gè)文(wén)化、有(yǒu)一定銷售悟性的(de)留下，而達不到(dào)公司最低限度的(de)銷售人(rén)員就快速出局。當然，我們不是鼓勵企業(yè)隻用(yòng)人(rén)不培養人(rén)，用(yòng)當下短期問題解決去掩蓋長期困境，而隻是展示出在當下場(chǎng)景下，能(néng)解決問題的(de)急招。