想必這個(gè)觀點很多人(rén)不同意。馬雲在湖畔大(dà)學首部公開(kāi)課中曾親自講授《使命、願景和(hé)價值觀》，将其作爲創業(yè)的(de)箴言告訴給他(tā)的(de)學員。以馬雲的(de)段位當然不會(huì)亂說，他(tā)必然從中收獲了極大(dà)的(de)益處。除了馬雲之外，許多知名企業(yè)的(de)高(gāo)管也(yě)或多或少(shǎo)談過這個(gè)問題，大(dà)都(dōu)非常肯定使命和(hé)願景的(de)價值。

       所以有(yǒu)人(rén)要問我了：那你(nǐ)還有(yǒu)什(shén)麽好說的(de)，難不成這些成功人(rén)士都(dōu)認同的(de)東西(xī)，是錯的(de)？難道這些大(dà)佬們還不及你(nǐ)一個(gè)無名之輩有(yǒu)見識？

       當然不是，所以是我錯了，是我狂妄了，本文(wén)到(dào)此結束……

        開(kāi)個(gè)玩笑(xiào)。

       對于那些人(rén)而言，“使命”、“願景”确實是很好的(de)東西(xī)，但(dàn)是對于一般的(de)企業(yè)而言就不一定了。屠龍刀(dāo)好使，可(kě)是因爲屠龍刀(dāo)而死的(de)二三流人(rén)物(wù)不在少(shǎo)數。“使命”、“願景”這種工(gōng)具就好比企業(yè)管理(lǐ)中的(de)屠龍刀(dāo)，屬于“大(dà)殺器(qì)”，要是一般公司随随便便就能(néng)用(yòng)好，那就沒法“号令群雄”了。

       武器(qì)雖好，也(yě)要人(rén)來用(yòng)；武藝不高(gāo)，刀(dāo)越快越容易傷身。

      傳播使命、願景的(de)人(rén)一定會(huì)大(dà)力鼓吹這個(gè)工(gōng)具，這沒什(shén)麽不好理(lǐ)解的(de)，它們也(yě)的(de)确十分(fēn)重要，但(dàn)企業(yè)家腦(nǎo)子裏要繃緊一根弦：他(tā)們不像講師(shī)們講的(de)那般好用(yòng)，可(kě)以問最簡單的(de)一個(gè)問題：是不是沒有(yǒu)使命或願景的(de)公司就活不好甚至活不下去？

       順著(zhe)這個(gè)問題你(nǐ)會(huì)發現，那些講解使命願景的(de)人(rén)，絕對不會(huì)引用(yòng)的(de)某些公司作爲例子，因爲你(nǐ)很難從這些公司的(de)成功曆程中揣摩出來它們的(de)使命、願景是什(shén)麽以及使命、願景起到(dào)了什(shén)麽作用(yòng)。這其中日本雅馬哈公司一定是其中很突出的(de)一家。

      盡管雅馬哈在中文(wén)網站上(shàng)有(yǒu)類似使命的(de)說法（它用(yòng)的(de)詞是“目标”）：雅馬哈集團的(de)目标是依靠技術(shù)手段，借助聲音(yīn)和(hé)音(yīn)樂(yuè)催生的(de)激情，與世界各地(dì)的(de)人(rén)們一起創造"Kando"(感動)。

       這一說法很像是企業(yè)使命，但(dàn)有(yǒu)幾個(gè)問題：

       第一， 沒有(yǒu)願景（真的(de)沒見著(zhe)），怎麽會(huì)隻有(yǒu)使命沒有(yǒu)願景呢？

       第二， 這個(gè)使命隻可(kě)能(néng)和(hé)樂(yuè)器(qì)相(xiàng)關，那麽雅馬哈的(de)其他(tā)産品怎麽辦？如(rú)果是一般的(de)多元化企業(yè)也(yě)就罷了，可(kě)是雅馬哈摩托車(chē)的(de)聲望可(kě)不比樂(yuè)器(qì)來得低。你(nǐ)總不能(néng)說是馬達轟鳴聲帶來的(de)感動吧(ba)？（我還真被自己說服了。）

      很顯然這個(gè)使命和(hé)雅馬哈的(de)很多業(yè)務并不相(xiàng)關，不可(kě)能(néng)是雅馬哈集團整體的(de)使命。——“這家集團真是亂來，一點正兒八經的(de)使命感都(dōu)沒有(yǒu)，願景也(yě)沒有(yǒu)，怎麽激勵員工(gōng)？”

       可(kě)如(rú)果了解雅馬哈神奇的(de)發展史就會(huì)知道，雅馬哈的(de)員工(gōng)很有(yǒu)激情，而讓雅馬哈發展起來的(de)，絕對不是它宣稱的(de)那個(gè)目标或使命。

       按照(zhào)文(wén)章(zhāng)靠“包養”員工(gōng)，逼瘋同行(xíng)！日本最不務正業(yè)的(de)公司，卻在全球火(huǒ)了100多年！的(de)說法，雅馬哈這家企業(yè)：

      雅馬哈的(de)創始人(rén)山葉先生的(de)一個(gè)很樸素的(de)理(lǐ)念：既然已經做了XX，那順便做一下XXX吧(ba)！于是他(tā)們從管風琴修理(lǐ)開(kāi)始，到(dào)自己制(zhì)作風琴，到(dào)制(zhì)作鋼琴，到(dào)制(zhì)造其他(tā)各類樂(yuè)器(qì)，再到(dào)電子樂(yuè)器(qì)的(de)元器(qì)件(jiàn)、家具、發動機、摩托車(chē)等等……這些業(yè)務的(de)發展根本沒有(yǒu)一個(gè)統一的(de)使命可(kě)以概括，追根溯源無非還是山葉先生的(de)那句理(lǐ)念。可(kě)是這個(gè)理(lǐ)念到(dào)底算什(shén)麽？使命?不像，願景？也(yě)不是。

     所以雅馬哈之所以成爲雅馬哈，和(hé)它的(de)“使命”一點關系都(dōu)沒有(yǒu)。這樣的(de)例子你(nǐ)當然不會(huì)在講解使命、願景時聽到(dào)。

       如(rú)果通過某種激情或思考真的(de)找到(dào)了足夠激勵人(rén)心的(de)遠大(dà)的(de)使命與願景，也(yě)确實可(kě)以起到(dào)理(lǐ)論上(shàng)的(de)那些作用(yòng)，但(dàn)大(dà)多數企業(yè)尋找使命、願景的(de)過程十分(fēn)兒戲，比如(rú)讓員工(gōng)參與拟定，就是一個(gè)很理(lǐ)想化的(de)做法。很多企業(yè)文(wén)化構建的(de)書(shū)籍或者項目實操會(huì)強調，企業(yè)的(de)使命、願景和(hé)價值觀不能(néng)是由領導者直接提出來然後灌輸給員工(gōng)的(de)，因爲那樣不能(néng)得到(dào)員工(gōng)的(de)認同，起不到(dào)凝聚人(rén)心的(de)作用(yòng)。應該由主要的(de)骨幹員工(gōng)集體討(tǎo)論得到(dào)，這種集合衆人(rén)的(de)智慧，能(néng)得到(dào)衆人(rén)的(de)支持。

      但(dàn)實際的(de)過程卻經常是，由企業(yè)某個(gè)部門的(de)經理(lǐ)或者外部咨詢機構召集一幫人(rén)，用(yòng)一些類似于頭腦(nǎo)風暴或者行(xíng)動學習(xí)的(de)手段，經過引導或發散，“逼著(zhe)”參加會(huì)議的(de)管理(lǐ)者和(hé)骨幹員工(gōng)，苦思冥想出一些自己可(kě)能(néng)都(dōu)覺得“一點兒也(yě)不打動人(rén)但(dàn)既然讓我發言那就發言”吧(ba)的(de)觀點或想法，然後拼湊在一起，号稱是大(dà)家共同智慧的(de)結果，認爲得到(dào)了所有(yǒu)與會(huì)人(rén)員的(de)一緻認可(kě)，認爲可(kě)以借此統一意志，上(shàng)下齊心，如(rú)臂使指，指哪打哪。

——都(dōu)是成年人(rén)，不要這麽幼稚。

      企業(yè)文(wén)化理(lǐ)念的(de)發起人(rén)迪爾和(hé)肯尼迪的(de)一本《新企業(yè)文(wén)化：重獲工(gōng)作場(chǎng)所的(de)活力》中描寫過這麽一段：

我們最近訪談了一家大(dà)銀行(xíng)的(de)一位副總裁，我們問道 “什(shén)麽東西(xī)能(néng)夠代表你(nǐ)們企業(yè)？”他(tā)回答說，“都(dōu)在使命宣言裏寫著(zhe)昵。”我們接著(zhe)又(yòu)問：“那宣言裏怎麽說。”這位副總裁冥思苦想了一分(fēn)鍾，然後不得不承認:“我沒法告訴你(nǐ)，不過我參與了它的(de)拟定。”

       很常見吧(ba)？經過反複討(tǎo)論之後拟定的(de)那些使命和(hé)願景宣言，連參與討(tǎo)論的(de)人(rén)都(dōu)沒記住呢。當然，這其中原因有(yǒu)很多，但(dàn)本質問題在于這種得到(dào)使命、願景的(de)過程根本是無能(néng)或者無知的(de)無奈之舉罷了。

       回頭仔細一看，本節一開(kāi)始那個(gè)說法太有(yǒu)問題了，老闆強行(xíng)灌輸爲什(shén)麽一定不對？爲什(shén)麽不是慢(màn)慢(màn)篩選出認同老闆使命與願景理(lǐ)想的(de)員工(gōng)，而是非要基于現有(yǒu)的(de)員工(gōng)拼湊一個(gè)四不像的(de)、誰都(dōu)不真心認同的(de)使命和(hé)願景呢？——因爲總不能(néng)把現有(yǒu)的(de)員工(gōng)都(dōu)解散了吧(ba)，爲了向現狀妥協，隻能(néng)拼湊一個(gè)理(lǐ)想出來啦。大(dà)家看看這種做法有(yǒu)多荒唐。

       當然這樣的(de)過程并非沒有(yǒu)意義，但(dàn)其意義完全不在于其結果，而是過程，這個(gè)集體參與討(tǎo)論的(de)過程多多少(shǎo)少(shǎo)讓人(rén)感覺到(dào)我們屬于同一家企業(yè)，我們在爲企業(yè)共同出謀劃策——這本身就是有(yǒu)價值的(de)。至于結果本身，大(dà)多數情況下隻是得到(dào)了一些企業(yè)宣傳語，至少(shǎo)以後對外可(kě)以宣稱我們是有(yǒu)企業(yè)使命和(hé)企業(yè)願景的(de)了。

       一般人(rén)的(de)思路(lù)是，我要有(yǒu)使命/目标，然後我就可(kě)以堅定地(dì)朝著(zhe)目标前進。沒錯，可(kě)是使命這種目标很特殊，不像一般的(de)目标，它根本不是短時間内就能(néng)明(míng)确或應該明(míng)确的(de)。一個(gè)人(rén)從小(xiǎo)到(dào)大(dà)有(yǒu)過多少(shǎo)理(lǐ)想，一個(gè)企業(yè)就可(kě)能(néng)曾經認爲自己有(yǒu)多少(shǎo)使命。很多人(rén)到(dào)中年才逐漸有(yǒu)了真正的(de)使命感，很多企業(yè)也(yě)是如(rú)此，經過了很長一段時間的(de)摸索之後，才能(néng)逐漸找到(dào)了自己真正的(de)使命。

       我知道很多企業(yè)都(dōu)希望自己很快就能(néng)把使命、願景明(míng)确下來，減少(shǎo)這種摸索迷惘的(de)階段，更快地(dì)走上(shàng)發展的(de)快車(chē)道，但(dàn)這不符合客觀規律，跟規律對著(zhe)幹，是要吃虧的(de)。能(néng)在創業(yè)早期就明(míng)确自己企業(yè)使命并且确實一直堅持下去的(de)，是少(shǎo)數中的(de)少(shǎo)數。對于大(dà)多數企業(yè)而言，重要的(de)不是使命和(hé)願景，重要的(de)是知道自家企業(yè)幾年内能(néng)做什(shén)麽、想做什(shén)麽，并真的(de)把員工(gōng)動員起來，認真去做了。

       使命願景的(de)内涵有(yǒu)多不清晰呢？反正我是沒法完全陳述所有(yǒu)觀點，你(nǐ)隻要多聽幾次使命願景的(de)課就會(huì)與我有(yǒu)同樣感受。有(yǒu)人(rén)說使命是願景的(de)一部分(fēn)，有(yǒu)人(rén)說願景其實是遠景，有(yǒu)人(rén)說使命、願景都(dōu)是核心價值理(lǐ)念；有(yǒu)人(rén)說使命先于願景，有(yǒu)人(rén)說願景先于使命；有(yǒu)的(de)使命寫得像句哲理(lǐ)，有(yǒu)的(de)願景寫得就跟長期戰略目标差不多等等等等，總之經常一個(gè)老師(shī)一個(gè)說法。

       我這裏有(yǒu)一個(gè)非常清晰的(de)理(lǐ)解方式：

使命 = 我來自哪裏（我這家企業(yè)是爲了解決什(shén)麽重大(dà) 的(de)人(rén)類問題而誕生的(de)）

願景 = 我到(dào)哪裏去（我這家企業(yè)最終應該發展成什(shén)麽樣子）

還有(yǒu)個(gè)價值觀 = 我是誰。

       我是誰、我從哪裏來、我到(dào)哪裏去，用(yòng)這哲學三問去理(lǐ)解使命、願景和(hé)價值觀，邏輯完整而清晰，内容也(yě)十分(fēn)精準易懂，還很有(yǒu)高(gāo)度。這種理(lǐ)解方式是不是特别簡單、直接、清晰、明(míng)了?

       但(dàn)這也(yě)不過是爲了用(yòng)好使命、願景這個(gè)工(gōng)具而打的(de)補丁罷了。與其不停地(dì)打補丁，不如(rú)回頭頭來好好想想爲什(shén)麽要用(yòng)這個(gè)工(gōng)具？爲了明(míng)确方向、爲了凝聚人(rén)心。——認真用(yòng)好戰略與領導力工(gōng)具也(yě)能(néng)起到(dào)同樣甚至更好的(de)效果。

       内涵不清帶來的(de)後果就是很多企業(yè)用(yòng)著(zhe)用(yòng)著(zhe)，使命、願景就逐漸模糊了。小(xiǎo)企業(yè)用(yòng)不好，而許多大(dà)企業(yè)也(yě)逐漸在模糊化，騰訊的(de)使命願景就從“通過互聯網服務提升人(rén)類生活品質”

       “最受尊敬的(de)互聯網企業(yè)”變成了“科技向善”。這已經與傳統的(de)使命願景的(de)内涵相(xiàng)距很遠了。

       但(dàn)騰訊是真的(de)沒有(yǒu)（傳統的(de)）使命和(hé)願景嗎？當然不是，從騰訊的(de)業(yè)務中可(kě)以看出，騰訊依舊奮鬥在民(mín)衆的(de)文(wén)化生活方面，線上(shàng)社交、遊戲、視頻等等，無不是爲了豐富和(hé)滿足民(mín)衆的(de)精神消費需求，正如(rú)阿裏滿足的(de)是物(wù)質消費需求一樣，他(tā)們真正的(de)使命願景也(yě)必然蘊含其中，隻不過，已經無法或不需要用(yòng)明(míng)确的(de)文(wén)字來表述了。

       那些宣之于口的(de)使命願景，與其說是指導企業(yè)戰略、凝聚員工(gōng)士氣，不如(rú)說是一種企業(yè)經營理(lǐ)念的(de)哲學化和(hé)形象化的(de)表達了，對于騰訊這種規模的(de)企業(yè)，确實有(yǒu)此必要，因爲它的(de)一舉一動一言一行(xíng)都(dōu)受到(dào)了公衆的(de)監督，那些使命願景與其說是給内部人(rén)聽的(de)，不如(rú)說是給外部人(rén)聽的(de)。

       有(yǒu)破就要有(yǒu)立，不然企業(yè)家們的(de)焦慮仍然存在：“不去用(yòng)屠龍刀(dāo)？可(kě)以啊。但(dàn)你(nǐ)還沒告訴我，怎麽把武藝練好。”不用(yòng)使命和(hé)願景，那我要怎麽讓企業(yè)在競争中脫穎而出？怎樣保持員工(gōng)意志與行(xíng)爲的(de)統一？怎樣在戰略決策時有(yǒu)法可(kě)依？

       如(rú)果回歸本質去分(fēn)析，使命和(hé)願景是一種強目的(de)性的(de)工(gōng)具，是讓企業(yè)有(yǒu)方向感，讓員工(gōng)有(yǒu)激情，同時讓企業(yè)決策方向更明(míng)确。——目标、激情和(hé)理(lǐ)念，能(néng)滿足這三種效果的(de)，不隻是使命和(hé)願景，戰略規劃、領導力和(hé)價值觀都(dōu)能(néng)更加直接地(dì)作用(yòng)于這三點。

       類似使命、願景這樣的(de)管理(lǐ)工(gōng)具有(yǒu)個(gè)問題，那就是立意過高(gāo)，總是以“偉大(dà)的(de)xxx”、“卓越的(de)xxx”應當如(rú)何如(rú)何開(kāi)頭，但(dàn)對于大(dà)多數企業(yè)大(dà)多數人(rén)而言，偉大(dà)固然是其夢想，但(dàn)夢想距離(lí)現實還十分(fēn)遙遠，一家務實的(de)企業(yè)最需要知道的(de)并不是如(rú)何成爲一家偉大(dà)的(de)企業(yè)，而是成爲一家比原來更好的(de)企業(yè)。

       偉大(dà)企業(yè)的(de)使命、 願景和(hé)價值觀爲我們這些中小(xiǎo)企業(yè)提供了指路(lù)明(míng)燈，但(dàn)腳下的(de)路(lù)該怎麽走，怎麽樣從目前無論是員工(gōng)還是業(yè)績都(dōu)比較平庸的(de)現在，一步步走向輝煌，這些工(gōng)具并未提及。對于中小(xiǎo)企業(yè)，以及很多經營方向十分(fēn)明(míng)确的(de)企業(yè)而言，領導者心中的(de)藍圖和(hé)帶領衆人(rén)繪制(zhì)藍圖的(de)能(néng)力，才是真正凝聚力量，激動人(rén)心的(de)事物(wù)。這部分(fēn)的(de)能(néng)力，被稱爲“領導力”。但(dàn)領導力又(yòu)是一個(gè)很大(dà)程度上(shàng)被一些培訓師(shī)給毀了的(de)課題，具體的(de)論述詳見下一篇文(wén)章(zhāng)。