Z公司是屬于防僞标簽細分(fēn)領域的(de)軟件(jiàn)集成綜合商，在此領域中名列三甲，服務的(de)客戶也(yě)主要是各行(xíng)各業(yè)中的(de)龍頭企業(yè)。Z公司近年來業(yè)務發展緩慢(màn)，尤其是新業(yè)務拓展的(de)成績不盡如(rú)人(rén)意，老客戶續簽業(yè)務金(jīn)額占比達到(dào)68%。這也(yě)就意味著(zhe)一旦某個(gè)大(dà)客戶丢失，而新客戶引進不佳的(de)話(huà)，就将難以彌補業(yè)務缺口，那麽對于公司經營現狀将會(huì)帶來難以預測的(de)打擊。

（圖1-營銷業(yè)務流程）

       由上(shàng)述營銷業(yè)務流程圖可(kě)以發現，除了産品開(kāi)發階段是由項目團隊進行(xíng)承接外，業(yè)務拓展及客戶維護的(de)工(gōng)作均由銷售人(rén)員負責，但(dàn)拓展階段及維護階段，其對于人(rén)員的(de)素質能(néng)力要求盡管存在共通之處，但(dàn)也(yě)有(yǒu)一定的(de)差異。

       共通之處在于需要擁有(yǒu)對客戶的(de)影響力、對客戶意願的(de)理(lǐ)解力、與客戶建立關系的(de)能(néng)力，這些是與客戶進行(xíng)接洽所必須具備的(de)素質能(néng)力。

       但(dàn)差異點在于業(yè)務拓展階段更加注重人(rén)員的(de)狼性，也(yě)就是主動性及自信心。而客戶維護階段則側重于人(rén)員客戶服務能(néng)力及分(fēn)析性思維能(néng)力，即在滿足客戶服務滿意度的(de)基礎上(shàng)，能(néng)夠及時敏銳的(de)覺察到(dào)客戶的(de)新需求，開(kāi)發新的(de)業(yè)務機會(huì)。

       從這裏就可(kě)以清晰看出其核心問題是單個(gè)業(yè)務員既承擔著(zhe)作爲銷售角色的(de)市場(chǎng)拓展壓力，又(yòu)背負著(zhe)作爲客戶經理(lǐ)角色的(de)服務職責，這也(yě)就自然而然成爲阻礙公司新業(yè)務拓展的(de)高(gāo)牆，爲何這麽講？

       現有(yǒu)的(de)業(yè)務員職責需要其具備業(yè)務拓展及客戶維護所需的(de)素質能(néng)力，而對于多數人(rén)而言，這是很難同時具備的(de)，隻有(yǒu)少(shǎo)數較爲優秀的(de)人(rén)員能(néng)夠同時具備，因爲側重點可(kě)以說完全不同，一個(gè)是偏重人(rén)員的(de)狼性，一個(gè)則是側重親和(hé)力。在這樣的(de)基礎上(shàng)，即便對于業(yè)務員有(yǒu)著(zhe)雙重職責要求，但(dàn)是因爲人(rén)員内在素質的(de)偏重性不同，那麽就會(huì)影響其實際工(gōng)作中的(de)行(xíng)爲。如(rú)部分(fēn)業(yè)務員可(kě)能(néng)初期外部拓展能(néng)力較爲突出，但(dàn)是随著(zhe)年齡的(de)增長，其沖勁也(yě)許就逐漸消退，更多傾向于客戶維護方面工(gōng)作，這是公司新業(yè)務拓展的(de)第一堵牆。

       第二堵牆則是因爲提成規則影響到(dào)員工(gōng)實際行(xíng)爲，公司希望通過提高(gāo)新業(yè)務提成比例促進業(yè)務員關注新客戶拓展，然而卻事與願違，業(yè)務員的(de)關注度還是在客戶維護層面。現有(yǒu)業(yè)務員薪酬結構包括固定工(gōng)資、拓新提成工(gōng)資、延續性提成工(gōng)資。

       拓新提成工(gōng)資：基于拓展的(de)新客戶促成的(de)銷售額進行(xíng)提成，自新客戶簽約2年内，所有(yǒu)新增業(yè)務按照(zhào)高(gāo)拓新提成比例進行(xíng)提成。

       延續性提成工(gōng)資：2年後所有(yǒu)銷售額按照(zhào)延續性提成比例進行(xíng)提成。

       由于産品較爲複雜，需要大(dà)量前期準備工(gōng)作，且金(jīn)額巨大(dà)，因此産品銷售難度較大(dà)，銷售周期較長，對于業(yè)務員能(néng)力要求較高(gāo)，不止多數新入職業(yè)務員在1年内基本都(dōu)較難産生業(yè)績，對于有(yǒu)經驗的(de)業(yè)務員來說也(yě)是一種挑戰，因此拓新提成工(gōng)資所需付出的(de)努力非常巨大(dà)。

        而同樣由于産品和(hé)服務特性（産品線硬件(jiàn)設備配套，更換供應商成本較高(gāo)），一旦與客戶建立起合作，這種合作關系往往會(huì)持續多年，這就意味著(zhe)單個(gè)客戶能(néng)夠持續性給到(dào)業(yè)務員一定的(de)保障性收入。

       綜上(shàng)所述，在新客戶拓展難度較大(dà)，而将同樣的(de)精力投入在客戶維護，延續性提成就能(néng)夠保障業(yè)務員的(de)穩定性收入的(de)情況下，業(yè)務員不再是公司最爲鋒利的(de)矛，去戰場(chǎng)上(shàng)厮殺沖鋒，而是成爲了一群坐江山的(de)地(dì)主土(tǔ)豪。這也(yě)就是爲什(shén)麽即使大(dà)幅度提升新簽客戶的(de)提升比例，對能(néng)力突出的(de)銷售人(rén)員的(de)激勵性依舊不容樂(yuè)觀，而新人(rén)在能(néng)力限制(zhì)的(de)情況下，更可(kě)以說是有(yǒu)心無力。

       那我們應該從什(shén)麽角度著(zhe)手解決問題呢？讀(dú)者朋友(yǒu)您也(yě)可(kě)以先想一想。

       我們的(de)觀點當然是逐一突破上(shàng)述的(de)兩堵高(gāo)牆，通過調整業(yè)務團隊組織架構解決職責冗雜問題，同時明(míng)确職責及團隊晉升發展路(lù)徑，引導團隊做大(dà)做強。在此基礎上(shàng)，基于新的(de)業(yè)務團隊組織架構重新設計(jì)提成方案。由于篇幅有(yǒu)限，下篇将詳細講解解決方案，請各位看官耐心等待。