在這一輪中，廣大(dà)網友(yǒu)大(dà)多感興趣的(de)都(dōu)是一個(gè)問題：關鍵人(rén)才爲什(shén)麽留不住？結論無非是錢少(shǎo)權輕責任大(dà)，原因直指“外行(xíng)領導内行(xíng)”。一篇《離(lí)職能(néng)直接影響中國登月(yuè)的(de)人(rén)才，隻配待在國企底層》的(de)公衆号文(wén)章(zhāng)更是将内行(xíng)骨幹備受欺壓的(de)情形生動描繪，點燃起衆多同仇敵忾之火(huǒ)焰，然後被删帖撲滅。

來而不往非禮也(yě)，該院院長下場(chǎng)迎戰，稱文(wén)件(jiàn)将張小(xiǎo)平的(de)重要性刻意拔高(gāo)隻是一種訴訟策略。這種蠻橫虛僞的(de)作法不僅沒有(yǒu)平息物(wù)議，反而讓民(mín)衆對院長的(de)水(shuǐ)平高(gāo)度質疑，一番深挖（具體内容見https://www.zhihu.com/question/295927388/answer/499460529）之後，果然院長從技術(shù)角度而言毋庸置疑是個(gè)外行(xíng)，印證了上(shàng)述判斷。那麽第二個(gè)問題來了，爲什(shén)麽會(huì)這樣的(de)人(rén)當上(shàng)領導？

對于這兩個(gè)問題，相(xiàng)信職場(chǎng)中人(rén)大(dà)多能(néng)準确地(dì)将原因歸結爲體制(zhì)機制(zhì)。然而所謂體制(zhì)機制(zhì)問題到(dào)底是什(shén)麽，又(yòu)似乎隻是大(dà)概如(rú)此，難以明(míng)晰，不免讓想解決這些問題的(de)人(rén)有(yǒu)無從下手之感，隻能(néng)抱怨兩句了事。這不，貌似才兩天，熱(rè)點就要過去了。

離(lí)奇的(de)是，這樣一個(gè)典型的(de)人(rén)事管理(lǐ)問題，HR相(xiàng)關的(de)圈子卻極少(shǎo)發表言論（也(yě)許是我圈層高(gāo)度有(yǒu)限）。相(xiàng)反，一些技術(shù)崗位出身的(de)人(rén)倒是積極轉發。HR們無動于衷的(de)原因也(yě)很好理(lǐ)解，無非是無知和(hé)無奈（麻木），這種事見得太多，而且，HR往往是背黑(hēi)鍋被罵的(de)那個(gè)。

管理(lǐ)者們物(wù)傷其類，HR們噤若寒蟬，中基層員工(gōng)恣意發洩。一番吵鬧下來，工(gōng)作氛圍更差，敵對情緒更強，這樣的(de)結果恐怕任何人(rén)都(dōu)不想見到(dào)。這個(gè)時候，按理(lǐ)說該有(yǒu)第三方出場(chǎng)提供建設性方案了，這其中咨詢公司其實責無旁貸，可(kě)是好像也(yě)沒啥咨詢公司願意說這個(gè)話(huà)題，筆(bǐ)者雖然能(néng)力有(yǒu)限，也(yě)隻能(néng)勉爲其難了。

所以，究竟事情是怎麽走到(dào)這一步的(de)？又(yòu)該怎麽辦？

如(rú)果從靜态的(de)視角去看待這些問題，得到(dào)的(de)無非是一些陳詞濫調般的(de)解決方案，無法觸及根本。比如(rú)人(rén)民(mín)x報的(de)社論曾提出要尊重人(rén)才、情感管理(lǐ)，還有(yǒu)形成人(rén)才的(de)自由流動。

對不對？當然對。做不做得到(dào)？不出意外的(de)話(huà)，做不到(dào)。我們工(gōng)作生活常會(huì)有(yǒu)這樣的(de)現象，很多東西(xī)人(rén)人(rén)都(dōu)知道是好的(de)，人(rén)人(rén)都(dōu)說要做到(dào)，然而日日說月(yuè)月(yuè)說卻始終很少(shǎo)有(yǒu)人(rén)能(néng)做到(dào)，這種事往往有(yǒu)個(gè)特征，即沒有(yǒu)考慮措施實施的(de)微觀環境。條件(jiàn)不足，再好也(yě)做不到(dào)。

那麽，企業(yè)裏爲什(shén)麽連留住關鍵人(rén)才這樣一件(jiàn)顯而易見的(de)重要事項都(dōu)做不到(dào)呢？

因爲關鍵人(rén)才不關鍵或誤以爲不關鍵，就這麽簡單。

有(yǒu)些人(rén)看到(dào)這估計(jì)要搖搖頭關閉文(wén)檔了——什(shén)麽樣的(de)蠢人(rén)能(néng)說出這樣的(de)話(huà)來，還咨詢公司呢。先别急，我說的(de)關鍵可(kě)不是說這些技術(shù)對于成果的(de)實現不關鍵。我說的(de)關鍵，是指對企業(yè)的(de)短期生死不關鍵，注意，是短期。

長期？要麽“我死（退休/離(lí)職）後哪管洪水(shuǐ)滔天”，要麽是先活下來（掙幾年錢）再說，哪有(yǒu)心思管什(shén)麽長期。這也(yě)是爲什(shén)麽咨詢公司會(huì)搞出各種各樣的(de)長期績效綁定機制(zhì)來，什(shén)麽合夥人(rén)啊、長期激勵啊、股權激勵啊，莫不爲此。這些先不提。

在張小(xiǎo)平事件(jiàn)中，有(yǒu)個(gè)航天業(yè)内部人(rén)士給出了這樣的(de)解讀(dú)視角（具體内容見https://www.zhihu.com/question/295927388/answer/499028745），大(dà)意是說，航天研究所這樣的(de)機構，最關鍵的(de)是高(gāo)層領導人(rén)的(de)關系協調能(néng)力，這樣才能(néng)獲取組織生存的(de)必要資源，才能(néng)活下去。很顯然，對于這樣的(de)機構，短期來說，技術(shù)人(rén)才不是稀缺的(de)，獲得客戶資源的(de)人(rén)才是稀缺的(de)；長期當然技術(shù)人(rén)才很重要，不然也(yě)不會(huì)搞出這麽一出，要麽是強行(xíng)挽留，要麽是殺雞儆猴（也(yě)是爲了留住現有(yǒu)的(de)人(rén)才，盡管方法很下作）。之前扒院長資曆的(de)文(wén)章(zhāng)稱這樣的(de)人(rén)爲管理(lǐ)型領導，其實我很不贊同這種說法。真正的(de)管理(lǐ)型領導，不會(huì)不尊重流程，不會(huì)不尊重人(rén)才，院長這樣的(de)，應該稱之爲資源型領導才對。

這個(gè)視角算是解答了第二個(gè)問題：這樣的(de)人(rén)是怎麽當上(shàng)領導的(de)。因爲客戶認人(rén)，而不是認産品。所以國企、事業(yè)單位會(huì)特别容易産生這樣的(de)領導，爲什(shén)麽？缺乏産品領域的(de)競争啊。到(dào)最後競争的(de)是領導的(de)個(gè)人(rén)關系，或者說政治資源，那說不定外行(xíng)還更好使一點。民(mín)企當然要好一些，但(dàn)如(rú)果小(xiǎo)環境中缺乏清晰的(de)競争結構，也(yě)會(huì)出現這樣的(de)局面。大(dà)家産品都(dōu)差不多的(de)時候，競争的(de)焦點、生存的(de)關鍵就成了關系的(de)好壞。這時候能(néng)靜下心來研發技術(shù)打磨産品還活下來的(de)，少(shǎo)。更不用(yòng)說市場(chǎng)環境瞬息萬變，認認真真打磨産品的(de)可(kě)能(néng)倒在黎明(míng)前，死皮賴臉偷雞摸狗的(de)說不定反而活了下來，然後踩著(zhe)别人(rén)的(de)屍體把技術(shù)補上(shàng)，搖身一變成爲巨頭，這樣的(de)故事并不鮮見。像華爲小(xiǎo)米這樣能(néng)重視技術(shù)重視産品而成長起來的(de)大(dà)企業(yè)，真的(de)太少(shǎo)。

在這個(gè)問題上(shàng)，體制(zhì)機制(zhì)問題就是關鍵決策人(rén)的(de)決策文(wén)化，當政策或環境導緻缺乏産品領域的(de)競争時，這個(gè)問題無解。這個(gè)視角也(yě)可(kě)以回答爲什(shén)麽之前中國很多産業(yè)比如(rú)文(wén)創等等有(yǒu)那麽多糟糕的(de)産品了——因爲觀衆不挑或沒得挑啊。具體到(dào)航院的(de)事情上(shàng)，爲啥資源型領導上(shàng)了位？也(yě)是因爲他(tā)們的(de)客戶不挑産品啊，爲什(shén)麽他(tā)們的(de)客戶可(kě)以不挑？最終可(kě)以歸結爲……再往下或許就政治敏感了，打住不提。

文(wén)化是政治的(de)土(tǔ)壤，如(rú)果我們每個(gè)人(rén)都(dōu)較真挑剔，都(dōu)知道維護自己作爲任何意義上(shàng)的(de)“客戶”時的(de)權益，那這種領導還會(huì)有(yǒu)生存空間嗎？這是我們每個(gè)人(rén)都(dōu)可(kě)以注意的(de)地(dì)方。怕就怕認真，這句話(huà)誰都(dōu)聽過，有(yǒu)沒有(yǒu)想過用(yòng)在對待他(tā)人(rén)對待産品上(shàng)呢？有(yǒu)沒有(yǒu)想過自身懷才不遇的(de)處境，居然會(huì)與此相(xiàng)關呢？

而我稱之爲資源型領導而不是管理(lǐ)型領導，這個(gè)分(fēn)類的(de)差别，也(yě)正好能(néng)說明(míng)第一個(gè)問題：爲什(shén)麽關鍵人(rén)才留不住。很簡單，資源型領導與技術(shù)人(rén)才，特别是技術(shù)骨幹，在話(huà)語權的(de)争奪關系上(shàng)是對立的(de)，而以我們大(dà)衆的(de)常規認知，很容易願意賦予資源型領導以超出其能(néng)力範圍的(de)權力。

聽起來有(yǒu)點晦澀，先解釋第二點，大(dà)衆容易賦予資源型領導以超出其能(néng)力範圍的(de)權力。很簡單，換一個(gè)視角，如(rú)果不是領導/老闆的(de)話(huà)，一個(gè)能(néng)給你(nǐ)們公司拉來單子的(de)人(rén)，你(nǐ)們會(huì)怎麽對待他(tā)？無非是給點經濟利益，給點提成了。可(kě)如(rú)果這個(gè)人(rén)換成了老闆/大(dà)領導，大(dà)衆就覺得他(tā)不僅可(kě)以有(yǒu)經濟利益，還可(kě)以有(yǒu)人(rén)事權，包括人(rén)員的(de)招聘、任免、薪酬、調動等等方面的(de)決策權。憑什(shén)麽？憑他(tā)要承擔員工(gōng)工(gōng)資這一風險嗎？但(dàn)是老闆/大(dà)領導一般來說已經獲得了與其承擔風險相(xiàng)匹配的(de)收益了啊，他(tā)拿的(de)就是風險收益啊。

所以，還是一樣，如(rú)果嚴格遵循權責利對等原則，一碼歸一碼的(de)話(huà)，決策權的(de)來源應該是決策力或者領導力。很多好的(de)企業(yè)家，是具備了領導力的(de)資源型領導，但(dàn)不代表資源型領導，天然就有(yǒu)領導力，就該擁有(yǒu)相(xiàng)應的(de)管理(lǐ)權限。

然而因爲普及性的(de)管理(lǐ)教育的(de)缺失，現實企業(yè)中很少(shǎo)有(yǒu)人(rén)能(néng)意識到(dào)這一點，包括領導者自己。

再說第一點，爲什(shén)麽單純的(de)資源型領導，天然地(dì)會(huì)壓制(zhì)生産技術(shù)人(rén)才，造成類似十個(gè)人(rén)九個(gè)領導一個(gè)兵的(de)荒誕局面，爲什(shén)麽？還是看權力關系，客戶資源、内部管理(lǐ)、生産技術(shù)，這三類企業(yè)活動分(fēn)别導緻了組織中的(de)三種權力。其中客戶資源和(hé)生産技術(shù)兩者帶來的(de)權力還是可(kě)以互相(xiàng)替代的(de)。說白了很簡單，如(rú)果産品夠好，口碑夠硬，就不需要多少(shǎo)關系資源。如(rú)果關系硬到(dào)什(shén)麽産品都(dōu)賣得出去，還要技術(shù)力量幹嘛？

從技術(shù)起家的(de)領導必須通過内部管理(lǐ)這一環節，才能(néng)獲取外部客戶資源，三種權力是統一的(de)（一旦獲得客戶方的(de)聲望後，有(yǒu)些人(rén)也(yě)會(huì)忘記這一點，淪爲單純的(de)資源型領導）。而從客戶資源起家的(de)領導，如(rú)果不能(néng)充分(fēn)認識到(dào)内部管理(lǐ)的(de)重要性（而不是口頭上(shàng)的(de)重視，實質上(shàng)的(de)破壞），就會(huì)選擇讓内部管理(lǐ)的(de)人(rén)成爲自己的(de)附庸，這樣就獲得了權力的(de)穩固，就算口頭上(shàng)再想要重視技術(shù)重視生産，實質上(shàng)也(yě)會(huì)在潛意識裏因爲上(shàng)述的(de)理(lǐ)由不自覺地(dì)排擠和(hé)降低生産技術(shù)人(rén)才的(de)重要性。

外行(xíng)領導内行(xíng)并不必然失敗，失敗的(de)是外行(xíng)排擠内行(xíng)。

關鍵決策人(rén)不挑-資源型領導上(shàng)位-技術(shù)人(rén)才受壓制(zhì)，如(rú)果沒有(yǒu)内外在因素打破這個(gè)怪圈的(de)話(huà)，關鍵人(rén)才留不住就是個(gè)必然現象。咨詢公司有(yǒu)的(de)是技術(shù)手段可(kě)以促進人(rén)才的(de)識别和(hé)鑒定，促進人(rén)員的(de)流動和(hé)保留，但(dàn)如(rú)果不解決上(shàng)面這個(gè)結構性的(de)問題。再好的(de)手段，也(yě)是落不了地(dì)的(de)。

而要解決這種結構性的(de)問題，方法無非兩種，一種外部沖擊，另一種就是内部覺醒。外部沖擊很好理(lǐ)解，這次張小(xiǎo)平事件(jiàn)，多少(shǎo)對衆多企業(yè)有(yǒu)了些警示作用(yòng)，相(xiàng)信如(rú)果類似藍箭這樣的(de)企業(yè)越來越多，越來越強，體制(zhì)内的(de)企業(yè)也(yě)一定會(huì)作出改變。

而内部覺醒，靠的(de)是上(shàng)述三類人(rén)意識的(de)改變。關鍵決策人(rén)（包括客戶或更上(shàng)級的(de)領導），要變得會(huì)根據産品挑剔起來；資源型領導，要變得有(yǒu)長遠意識，重視起真正的(de)領導力和(hé)内部管理(lǐ)來；而廣大(dà)的(de)一般員工(gōng)，要具備起起碼的(de)管理(lǐ)意識，比如(rú)權責利對等，等等。

說起來容易，做起來難，這些需要每個(gè)人(rén)的(de)努力。除此之外，需要所有(yǒu)希望改善企業(yè)管理(lǐ)水(shuǐ)平的(de)人(rén)或機構，重視起管理(lǐ)意識的(de)教育與普及上(shàng)來。

近些年來咨詢逐漸背上(shàng)了技術(shù)民(mín)工(gōng)或方案騙子之名的(de)根由之一，也(yě)是因爲缺少(shǎo)了技術(shù)方案實施的(de)土(tǔ)壤，土(tǔ)壤的(de)培育是一個(gè)長期而低效的(de)過程，必須通過觀念的(de)傳播去進行(xíng)。很多大(dà)衆媒體實際上(shàng)替管理(lǐ)界的(de)人(rén)士做了很多事，這本應該是學校(xiào)和(hé)咨詢培訓機構的(de)職責。然而學校(xiào)的(de)老師(shī)們悶頭研究，咨詢大(dà)佬們忙著(zhe)咨詢項目，培訓機構則自我矮化，隻傳播一些低端淺顯的(de)技術(shù)或意識。沒辦法，市場(chǎng)也(yě)是浮躁的(de)，很少(shǎo)有(yǒu)人(rén)能(néng)認識到(dào)理(lǐ)論、意識的(de)重要性，覺得空，覺得不切實際。

隻有(yǒu)少(shǎo)數有(yǒu)遠見卓識的(de)人(rén)，比如(rú)房晟陶、康志軍等業(yè)内大(dà)佬會(huì)孜孜不倦地(dì)從事一些有(yǒu)利于有(yǒu)效管理(lǐ)環境塑造的(de)有(yǒu)關管理(lǐ)意識而非技術(shù)的(de)普及教育。筆(bǐ)者希望這篇文(wén)章(zhāng)，也(yě)能(néng)多少(shǎo)起到(dào)點這樣的(de)作用(yòng)吧(ba)。

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