那麽問題來了，你(nǐ)覺得上(shàng)述獎金(jīn)策略在實施過程中會(huì)出現什(shén)麽問題呢？

      如(rú)果我說确實出現了一些諸如(rú)員工(gōng)感受不佳、内部矛盾增多等情況，你(nǐ)是覺得驚訝？還是會(huì)心一笑(xiào)暗(àn)自思忖“早猜到(dào)了”？

      在具體分(fēn)析上(shàng)述案例之前，我們先來看一個(gè)概念：績效獎金(jīn)策略，即薪酬結構中的(de)浮動部分(fēn)與績效考核相(xiàng)關聯的(de)策略。

      經過對過往項目案例的(de)總結，及與HR朋友(yǒu)和(hé)企業(yè)管理(lǐ)者的(de)探討(tǎo)與分(fēn)析，筆(bǐ)者認爲薪酬與績效的(de)關聯方式無非兩種：“目标獎金(jīn)制(zhì)”和(hé)“業(yè)績提成制(zhì)”。

      總而言之，目标獎金(jīn)制(zhì)更多的(de)基于崗位、能(néng)力來确定績效獎金(jīn)；而業(yè)績提成制(zhì)則更多基于實際業(yè)績來确定績效獎金(jīn)。

      從企業(yè)利益最大(dà)化的(de)角度來看，績效獎金(jīn)策略的(de)首選當然是業(yè)績提成制(zhì)，因爲選擇業(yè)績提成制(zhì)時，隻有(yǒu)企業(yè)盈利越多時員工(gōng)的(de)獎金(jīn)才會(huì)越多。但(dàn)是，要很好地(dì)實施業(yè)績提成制(zhì)有(yǒu)兩個(gè)關鍵的(de)前提條件(jiàn)：

      ①崗位的(de)産出結果必須能(néng)夠清晰核算；

      ②各崗位或團隊間的(de)機會(huì)必須均等。

      此時來看M公司在實際付薪中遇到(dào)的(de)問題，其根源就在于各項目組間的(de)不公平以及A、B兩類人(rén)員之間的(de)不公平。而之所以産生上(shàng)述不公平，正是因爲M公司的(de)現狀還不滿足業(yè)績提成制(zhì)的(de)實施前提：

      ①  各類産品自身存在差距且項目組無法自主選擇産品，導緻各項目間組間的(de)盈利機會(huì)不均等，造成了組與組之間的(de)矛盾。

        ②  B類人(rén)員的(de)業(yè)績産出無法直接、明(míng)确地(dì)衡量，但(dàn)薪資卻也(yě)根據所有(yǒu)項目的(de)銷售額進行(xíng)提成，造成了A、B兩類人(rén)員之間的(de)矛盾。

      此外，對公司來說，聯合運營業(yè)務的(de)主要收益是公司從該工(gōng)廠(chǎng)對應的(de)産品銷售額和(hé)利潤中分(fēn)成。而公司的(de)戰略規劃是基于這些項目的(de)操作積累來提升海(hǎi)外營銷、渠道、物(wù)流和(hé)IT信息化的(de)經驗與能(néng)力，以建立跨境出口電商綜合服務平台，爲代理(lǐ)商、中小(xiǎo)賣家提供渠道、IT、物(wù)流、金(jīn)融、管理(lǐ)等服務。簡而言之，M公司的(de)短期戰略目标是積累渠道和(hé)經驗而非銷售業(yè)績。此時選擇業(yè)績提成制(zhì)會(huì)對員工(gōng)行(xíng)爲造成錯誤的(de)引導，從而偏離(lí)公司的(de)戰略目标。

      綜上(shàng)所述，我們認爲M公司的(de)現狀不适合實施業(yè)績提成制(zhì)。結合公司戰略，我們在M公司的(de)解決方案中，将公司付薪的(de)績效獎金(jīn)策略由原來的(de)業(yè)績提成制(zhì)改成了目标獎金(jīn)制(zhì)，同時重點完善了公司的(de)績效管理(lǐ)和(hé)人(rén)員評價體系。從而引導員工(gōng)将關注點和(hé)精力投入到(dào)知識管理(lǐ)、營銷手段的(de)研發更新、渠道運營專業(yè)性等有(yǒu)利于形成未來核心競争力的(de)方向上(shàng)，以更好地(dì)支撐公司的(de)戰略發展。

      績效獎金(jīn)策略一般如(rú)何選擇？想必通過M公司的(de)案例，你(nǐ)已對其中要點有(yǒu)所領悟。以下是我們總結出來的(de)兩大(dà)影響因素：公司戰略的(de)指向性以及崗位價值的(de)可(kě)衡量性。

      公司的(de)戰略規劃方向是怎樣的(de)？是以提高(gāo)收入、利潤等财務指标爲主還是以市場(chǎng)拓展、品牌推廣爲主？

      如(rú)果是常規的(de)以銷售目标爲主的(de)公司，銷售人(rén)員的(de)付薪應該選擇業(yè)績提成制(zhì)，中後台支持部門可(kě)以選擇目标獎金(jīn)制(zhì)。但(dàn)如(rú)果像文(wén)中提到(dào)的(de)M公司，其當前戰略是基于銷售項目的(de)操作來積累經驗，從而搭建跨境出口電商綜合服務平台。這樣的(de)公司對項目操作人(rén)員運用(yòng)業(yè)績提成制(zhì)付薪就不妥了，加之發展初期對商品的(de)選擇能(néng)力不強、各類崗位付薪策略難以區分(fēn)等因素，導緻了薪酬激勵性不佳的(de)結果。

      該崗位創造的(de)價值是否可(kě)以清晰明(míng)确地(dì)量化？該崗位創造的(de)價值是短期内直接顯現還是中長期顯現的(de)？

      當崗位創造的(de)價值難以公平合理(lǐ)地(dì)量化時，選擇業(yè)績提成制(zhì)就有(yǒu)些不妥，一方面容易造成内部不公平，另一方面平時較低的(de)底薪缺乏足夠保障性。

      當崗位創造價值要在中長期才能(néng)顯現（如(rú)研發類崗位）時，不建議過早選擇業(yè)績提成制(zhì)，即使選擇了業(yè)績提成制(zhì)也(yě)應該給予較高(gāo)的(de)底薪，因爲這類崗位是需要企業(yè)去提前投入的(de)。

      盡管上(shàng)面列出了付薪時選擇績效獎金(jīn)策略的(de)影響因素，但(dàn)要想得出一個(gè)标準的(de)選擇公式著(zhe)實困難。因此HR應該在理(lǐ)解公司戰略及業(yè)務發展的(de)基礎上(shàng)，綜合考慮上(shàng)述影響因素并進行(xíng)分(fēn)析判斷，這也(yě)是體現HR作爲業(yè)務夥伴的(de)價值所在。

      在企業(yè)實際操作中，可(kě)能(néng)從不同角度出發得出的(de)結論并不一樣甚至會(huì)互相(xiàng)矛盾，這時更需要HR根據企業(yè)的(de)實際發展需求進行(xíng)判斷與取舍。

      HR朋友(yǒu)，您怎麽看？